| | Interim Intelligence |  | | Voor kennis van klanten en personeel |
|
|  |  |
|
Zoekmachine Google wordt steeds slimmer. Google begrijpt steeds beter de betekenis van taal. Bij het schrijven van (vacature-)teksten hoeft dus steeds minder rekening gehouden te worden met zoekmachinevriendelijkheid. Alles kan nu draaien om waar het daadwerkelijk om gaat: de doelgroep.
Content is King. Inhoud wordt steeds belangrijker. Ook voor zoekmachines zoals Google. Natuurlijk moet een site toegankelijk zijn voor zoekmachines. Frames zijn daarom bijvoorbeeld uit den boze. Maar de techniek speelt een steeds minder belangrijke rol, ook al omdat steeds meer websites vanuit de basis voldoen aan zoekmachinevriendelijkheid. Gelukkig maar.
De strijd om de (baan-, informatie-)zoeker wordt dus op de inhoud gevoerd. En de inhoud telt ook steeds meer voor Google. Deze zoekmachine begrijpt taal steeds beter, omdat semantische principes – dus de betekenis van taal – worden meegenomen om websites te ranken op onderwerpen. Een voorbeeld van semantiek: als op een website gesproken wordt over spar, begrijpt Google uit de context dat het gaat om een boom en niet de gelijknamige supermarkt.
Juist doordat Google steeds meer ‘begrijpt’ is het niet meer nodig (vacature of verkoop-)teksten te schrijven met Google voor ogen, bijvoorbeeld door het overvloedig gebruiken van zoekwoorden of onbegrijpelijke koppen. Deze ‘old school’ schijfbenadering wordt nog wel eens toegepast om maar zo hoog mogelijk in de rankings van Google te scoren. Dat is niet meer nodig.
Schrijf voor je doelgroep! De doelgroep moet aangesproken en verleid worden bijvoorbeeld te solliciteren, een product te kopen, zich aan te melden of informatie aan te vragen. De doelgroep moet zich herkennen in de tekst. Moet zich ’thuis’ voelen bij een organisatie. Potentiële klanten moeten verleid worden tot een bestelling. Boeiende en vlot leesbare teksten bereiken die doelen.
En Google begrijp dat. Google wil relevantie voor de (baan of informatie-)zoeker. Dát wordt gewaardeerd met een hoge positie in de zoekresultaten!
|
|
De boeken van Malcolm Gladwell blijven intrigeren. Ik ben momenteel zijn boek "Blink. The Power of Thinking Without Thinking" aan het lezen (in het Nederlands vertaald als Intuïtie). Gladwell weet de uitkomsten van wetenschappelijke experimenten door te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Zo wordt in dit geval psychologisch onderzoek doorvertaald naar de selectie van sollicitanten.
Wat kun je als recruiter beter doen: een jaar lang iedere week uit lunchen met een potentiële medewerker tot op het punt zijn beste vriend te worden, of een half uur bij iemand thuis rondkijken? Het ligt voor de hand te kiezen voor de eerste mogelijkheid. Echter, experimenten tonen aan dat juist een geringe hoeveelheid informatie, gefilterd voor allerlei vooroordelen en vooronderstellingen, een zuiverder beeld oplevert.
Gladwell beschrijft het experiment van de psycholoog Gosling. Vrienden van studenten liet deze Gosling een vragenlijst invullen om te bepalen hoe extravert, beminnelijk (goed van vertrouwen of wantrouwend? Behulpzaam?), zorgvuldig, emotioneel stabiel en ontvankelijk voor nieuwe ervaringen iemand is. En gelukkig, vrienden kunnen ons redelijk goed beschrijven.
Daarna haalde de psycholoog er volstrekt onbekenden bij. Zij moesten dezelfde vragenlijst invullen, zonder dus de bewuste student te kennen of ontmoet te hebben. Deze onbekenden kregen alleen een kwartier lang de kamer van de student te zien.
Resultaten: De vrienden scoorden veel beter op het punt van extraversie en iets beter op het punt van beminnelijkheid. Maar de onbekenden konden veel beter inschatten of iemand zorgvuldig en emotioneel stabiel is en openstaat voor nieuwe ervaringen. De ietwat griezelige conclusie is dus dat onbekenden beter begrijpen wie we zijn dan onze vrienden en familie. Alleen door een kwartiertje door je huis te dwalen...
Je huis geeft al veel aanwijzingen over wie en wat je bent. En onbekenden hebben dus geen 'last' van historie en ervaringen. Puur naar feiten kijkend, wetenschappelijk gezegd - selectieve informatiereductie -, kan een onbekende iets zeggen over je persoonlijkheid.
Dure assessments? Ingewikkelde persoonlijkheidstest? Laat maar zitten. Je vraagt als recruiter aan de sollicitant of je een kwartier door zijn of haar huis mag lopen (bij een meerpersoonshuishouden wellicht beperkt tot een werk- of hobbykamer?). Dan weet je al erg veel over deze potentieel toekomstige collega. Daarna kun je de extraversie en de beminnelijkheid toetsen in een gesprek. Daar is immers persoonlijk contact voor nodig.
Privacy-issues zijn wellicht (nog) een probleem, maar een innovatieve manier van werving & selectie is het zeker. En wat betekent privacy als wel het hele persoonlijke leven via internet te vinden en te volgen is? Foto's dan maar van de
woonruimte? Online vast wel ergens te vinden...
"Open huis" krijgt opeens een hele andere betekenis.
|
|
In Nederland wordt ruim 99% van alle organisaties tot het MKB gerekend. In praktijk betekent dit dat er 5.000 grote organisaties zijn met meer dan 250 werknemers. En naar deze organisaties gaat veel aandacht uit. Ook dienstverleners en bloggers hebben bij hun marktbewerking of het schrijven van een artikel vaak dit grootbedrijf op hun netvlies.
Wordt er over marketing of recruitment geschreven of gedacht, dan gaan we er voetstoots vanuit dat er een recruiter, P&O’er of marketeer is. En dat is dus een misvatting. Ik realiseerde me dat recent weer eens toen ik het ‘Trendrapport vraag naar arbeid 2008’ (pdf) van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA, april 2009) aan het doorlezen was.
Maar liefst 77% van alle organisaties in Nederland met meer dan 5 werknemers heeft geen personeelsafdeling of personeelsfunctionaris. Voor echt kleine organisaties, met minder dan 20 werknemers, is dit vrij logisch. Maar ook bij grotere organisaties tot 100 werknemers is vaak geen P&O’er werkzaam. Overigens worden deze cijfers min of meer bevestigd in recent (niet geheel objectief) onderzoek van FlexHR (“MKB vindt personeelszaken tijdrovend”).
Gelukkig heeft dus 23% van de organisaties wél een P&O-functionaris in dienst of is er een heuse HR-afdeling. Dan schrik je toch weer als je het volgende leest: bij 51% van de organisaties heeft de P&O’er een belangrijke rol. Daar staat tegenover dat bij 39% de rol beperkt is en dat bij 10% de Personeelsfunctionaris geen enkele rol van betekenis speelt. Met andere woorden: bij slechts 12% van alle organisaties in Nederland worden Human Resources serieus en gericht opgepakt. Dat is schokkend weinig.
Bij kleinere organisaties is het vaak de directeur die Human Resources ‘erbij doet’. En marketing. En financiën. En inkoop. Tja, geen wonder dat nieuwe recruitmentmethoden, online marketing en al die andere ‘nieuwlichterij’ geen voet aan de grond krijgen bij veel organisaties. Die directeur heeft wel iets anders aan zijn hoofd dan, in zijn ogen, experimenteren.
In het eerder aangehaalde onderzoek van FlexHR wordt ook nog eens gesteld dat 60% van de MKB-organisaties haar P&O-activiteiten niet uitbesteedt. Het is dus ook niet zo dat er expertise wordt ingehuurd. En dat dus terwijl MKB’ers aangeven P&O-taken tijdrovend te vinden… Daar ligt dus nog een hele markt braak voor leveranciers van HR- en recruitmentdiensten.
Maar dan moet er dus een andere mindset komen. En dit keer eens niet van het MKB, maar van leveranciers en bloggers. Niet meer altijd over die geweldige ervaringen bij grote organisaties spreken. Dure systemen. Procesbeschrijvingen. Het schetsen van strategische vergezichten. Te ver van mijn bed voor MKB-organisaties. Te ver ook afstaand van de realiteit.
Het moet hands on zijn. Praktisch toepasbaar. De gevolgen moeten te overzien zijn. Er moet rekening gehouden worden met schaalbaarheid. Maar bovenal moeten leveranciers beseffen dat zij vaak een gesprekspartner hebben die niet van de hoed en de rand weet. Jargon en aannames, zoals “dat is toch algemeen bekend” zijn dan uit den boze. De knop moet om…
|
|
De titel suggereert nogal wat. Maar het is geen losse flodder. Uitgebreid onderzoek van het Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrijf (EIM), in opdracht van het Innovatieplatform, toont aan dat ‘slimmer werken’ een grote productiviteitsverbetering kan opleveren.
Een citaat uit het persbericht: “Bij bedrijven die aan ‘Slimmer Werken’ doen ligt de productiviteitsgroei negen procentpunt hoger dan bij bedrijven die dat niet doen. Ook zijn technologische- en productinnovaties effectiever als ze gecombineerd worden met ‘Slimmer werken.”
Rinnooy Kan, lid van het Innovatieplatform voorspelt op basis van de uitkomsten van dit onderzoek dat als 10% van het Midden- en Kleinbedrijf slimmer gaat werken, de totale Nederlandse arbeidsproductiviteit 4 tot 9 procentpunt extra stijgt. En dat zet dus zoden aan de dijk.
Dit onderzoek is niet louter een theoretische exercitie geweest. In de Duitse deelstaat Noordrijn-Westfalen is reeds ervaring opgedaan met ‘slimmer werken’. Hier heeft een overheidsagentschap de afgelopen jaren achtduizend MKB-bedrijven geadviseerd. Na één jaar werden daar op alle fronten groeicijfers gerapporteerd, waaronder dus een productiviteitsstijging van 9%.
Grote vraag is nu natuurlijk: is Slimmer Werken ook Nieuw Werken? Jazeker. Voorbeelden van slimmer werken zijn:
- Flexibel roosteren
- Werkplekinrichting / Flexplekken inrichten
- Telewerken
- Taakroulatie, werk en taken herverdelen
- Flexibele kantoortijden
- Medewerkers meer (eigen) verantwoordelijkheden geven
Medewerkers zelf zouden daarin ook een stem moeten hebben. Zij hebben veel kennis en ervaring en weten over het algemeen heel goed hoe hun werk slimmer georganiseerd kan worden.
Bij Het Nieuwe Werken gaat het ook om bovenstaande zaken. Vaak echter wordt de technologische (ict-)component bij Het Nieuwe Werken benadrukt. Dat zijn echter de middelen die Het Nieuwe Werken mogelijk maken. Die ervoor zorgen dat medewerkers vanuit huis of ’s avonds kunnen werken.
Een hogere arbeidsproductiviteit betekent wel dat met minder mensen meer werk kan worden gedaan. Daar staat tegenover dat een hogere productiviteit zorgt voor hogere winstgevendheid. Bovendien zorgt de introductie van nieuwe producten en diensten weer voor nieuwe werkgelegenheid. Organisaties die slimmer werken hebben een 16% hoger bedrijfsresultaat en 5% meer werkgelegenheidsgroei in vergelijking met organisaties die niet(s) aan slimmer werken doen.
Slimmer werken lijkt het vliegwiel om sterker uit de economische crisis te komen. Om de economische groei en daarmee de werkgelegenheid aan te jagen. En passant worden werkgevers die slimmer gaan werken ook nog eens aantrekkelijke werkgevers. Dit betekent meer betrokkenheid van het zittende personeel en een betere positie op de arbeidsmarkt bij het werven van nieuw personeel.
Slimmer werken is niet ingewikkeld. Iedere organisatie kan er vandaag nog mee beginnen en het dan stap voor stap uitbreiden. Waar wachten we nog op?
|
|
Het blad Flexmarkt organiseert ieder jaar de verkiezing "uitzendbureau van het jaar". Uitzendbureaus worden door uitzendkrachten en opdrachtgevers beoordeeld op een tiental aspecten. Maar veel interessanter zijn de verbeterpunten die aangegeven worden door uitzendkrachten.
Uitzendkrachten gaven als belangrijkste verbeterpunten aan:
- Contactmogelijkheden via het internet vergroten
- Ruimere openingstijden (in de avond en in het weekend)
En hier raakt het onderzoek aan een belangrijk punt. Het belang van persoonlijk contact en interactie!
Ik ben zelf bijna negen jaar als marktanalist werkzaam geweest in het uitzendwezen. Natuurlijk onderzochten we ook regelmatig wat er beter kon, waar uitzendkrachten behoefte aan hadden. We zetten zelfs een onderzoek op speciaal om te onderzoeken op welke wijze we het beste contact konden onderhouden met uitzendkrachten. Ons inziens had de uitzendvestiging zijn langste tijd gehad. Niet dus.
Steeds wees het onderzoeksmateriaal overweldigend in één richting. De uitzendvestiging was de ijssalon op een tropische dag. Iedereen wilde daar zijn verhaal komen doen. Gesprekken voeren. Het alternatief, bijvoorbeeld in een hotel, via internet of een mobiele vestiging, sprak niet tot de verbeelding. De mens als gewoontedier.
Natuurlijk zijn de hierboven genoemde verbeterpunten 'ruimere openingstijden' en contactmogelijkheden internet' niet direct terug te voeren tot persoonlijk contact. De behoefte aan ruimere openingstijden wijst in ieder geval op het belang van de vestiging. Waarom zou je ruimere openingstijden wensen als tegenwoordig alles via internet kan? Voorinschrijven, het urenbriefje inleveren. Vaak geautomatiseerd.
Tuurlijk, een intake hoort face to face plaats te vinden. Het is zelfs voorwaarde voor bemiddeling. De intercedent moet de (potentiële) uitzendkracht op het netvlies hebben. Als een uitzendkracht na twee weken niet bemiddeld is, raakt deze uit beeld bij de intercedent en wordt de kans op bemiddeling steeds kleiner. Alleen als de computer dan een automatische match maakt tussen vacature en ingeschreven kandidaat, volgt een opleving.
Hoe dan ook, de uitzendvestiging als ontmoetingsplaats blijft noodzakelijk en onomstreden.
"Contactmogelijkheden via het internet vergroten" is zo mogelijk nog intrigerender. Lezing van het artikel biedt geen duidelijkheid. Dus naast e-mail willen uitzendkrachten nog andere contactmogelijkheden? Chatten? Msn'en? Een Twitterachtige constructie (op de hoogte gehouden worden van voortgang, waar voorgesteld, interessante vacatures, wensen van de uitzendkracht)? Een LinkedIn alumnigroep? Call me back-button? Zeer uiteenlopende mogelijkheden, maar wel allemaal aansluitend op de behoefte aan intensiever contact. Aan menselijker contact. Aan interactie. Ergens bijhoren. Basale menselijke behoeften.
Vanuit dat oogpunt bezien is vreemd te moeten constateren dat veel uitzendbureaus zich nog niet (intensief) met sociale media bezighouden. Juist sociale media sluiten aan op behoeften van mensen, zo bewijzen ook 9 miljoen Hyves-profielen en 250 miljoen Facebookers. Die vele dure vestigingen zouden grotendeels wel eens overbodig kunnen worden als de mogelijkheden van sociale media juist worden benut.
Overigens blijft er altijd behoefte aan live contact. Dat hoeft niet meteen. Dat hoeft niet vaak. Maar af en toe het gezicht achter de eentjes en de nullen zien, het bevredigen van de nieuwsgierigheid, daar moet ruimte en gelegenheid voor zijn. Dat moet je dus als uitzendonderneming faciliteren. Organiseer een feest of een bijeenkomst bijvoorbeeld.
Twitterende, Hyvende en Linkedinnende intercedenten, dat heeft de toekomst!
|
|
Bij referral recruitment gaat vrijwel automatisch de aandacht uit naar grote bedrijven, die voor referral recruitment officiële programma's hebben. Accenture wordt bijvoorbeeld steeds aangehaald als een organisatie die veel succes boekt met referral recruitment.
Het lijkt ook een beetje alsof referral recruitment gebaat is bij massa. Bij veel werknemers. En die vele werknemers kunnen dan hun netwerk aanspreken om vacatures te vervullen. Hoe groter de visvijver, hoe meer kans op het vervullen van de vacature, zo lijkt het. Voor (echt) specialistische functies gaat dit vaak op, simpelweg omdat dan de betreffende niche eerder bereikt wordt.
Maar het draait zeker niet altijd om grootschaligheid. Juist in het MKB blijkt via via werving een veel gebruikte manier om vacatures te vervullen, meer dan in het grootbedrijf. Het informele circuit is er sterk. Het lokale netwerk kan aangesproken worden. Daar ligt vaak niet eens een formeel referral recruitment beleid aan te grondslag.
Medewerkers weten dat er een vacature is en vertellen dat aan hun netwerk. Door de kleinschaligheid van de organisatie zijn medewerkers vaak op de hoogte van de hoed en de rand. Ze kunnen dus potentiële sollicitanten een heleboel informatie geven. En als dat ook nog eens met enthousiasme gebracht wordt is een match snel gemaakt.
Referral recruitment zou voor MKB-organisaties nóg belangrijker kunnen worden als bewust met dit wervingskanaal zou worden omgegaan. Natuurlijk is een van de charmes van het MKB dat er minder vast ligt. Minder formeel beleid is. Maar het MKB snijdt zichzelf in de vingers als zij niet het (vaak) goedkopere wervingsalternatief referral recruitment zouden inzetten. Werknemers die via referral recruitment binnenkomen blijven ook nog eens langer bij een organisatie en zijn productiever.
MKB-organisaties zouden hun medewerkers moeten stimuleren, wellicht met een bonus of een andere incentive, om hun netwerk in te schakelen voor het vervullen van vacatures. Natuurlijk moeten medewerkers dan overtuigd worden van het belang van het vervullen van vacatures. Openstaande vacatures kosten immers geld en zorgen ervoor dat de medewerkers harder moeten werken. Herhaalde communicatie daarover is noodzakelijk.
Het is ook verstandig zoveel mogelijk informatie te geven over de vacature, liefst in 'verhalende' vorm, zodat de vacature 'blijft hangen' bij de medewerker. Ook Feedback geven is een essentieel onderdeel van succesvol referral recruitment. Op deze manier betrek je medewerkers écht bij recruitment. Door hen steeds te laten weten wat de status is van de sollicitatieprocedure, door het delen van het resultaat, wordt betrokkenheid vergroot.
Een beetje meer aandacht zorgt voor een effectiever wervingskanaal en dus het besparen van kosten. En wie wordt daar nu niet blij van?
|
|
Voor het vervullen van vacatures is het bereiken van de juiste doelgroep de eerste stap. Daarna volgt het verleiden van die doelgroep tot een bezoek aan de recruitment- of carrièresite. En daar moet het gebeuren. Daar moet de bezoeker overgehaald worden om te solliciteren. Daarvoor is herkenbaarheid nodig. Dat zorgt voor vertrouwen. Voor een goed gevoel bij de potentiële sollicitant.
Vertrouwen wekken bij sollicitaties is dus belangrijk voor een hogere conversie (meer websitebezoekers die solliciteren). Op de pagina waar gesolliciteerd moet worden een privacy-verklaring geven, de logo’s van branche- of beroepsverenigingen tonen en het vermelden van prijzen en vermeldingen als bijvoorbeeld ‘beste werkgever’, zorgen ervoor dat meer websitebezoekers daadwerkelijk hun cv achterlaten.
Maar er kan nog meer gedaan worden om de websitebezoeker te verleiden, vertrouwen te geven. Als potentiële sollicitanten via Google op de website komen speelt ook de tekst van de vacature een grote rol bij de conversie. De beschrijving van de vacature moet voldoen aan de verwachtingen die de websitebezoeker heeft.
Stel iemand zoekt een vacature voor een secretaresse. Het betreft een hoger opgeleide secretaresse die niet zomaar iedere baan wil aannemen. En omdat ze kinderen heeft die op tijd van school gehaald moeten worden, wil ze in de haar woonplaats Rotterdam werken. In Google tikt ze dus de volgende vier woorden in: “vacature”, “secretaresse”, “HBO” en “Rotterdam”.
Uiteraard komen daar een flink aantal resultaten uit. Op basis van de beschrijving bij ieder zoekresultaat, de zogenaamde meta-description, besluit zij al dan niet op dat resultaat te klikken. Dat doet zij waarschijnlijk alleen als alle vier de zoekwoorden waarop ze zoekt in deze beschrijving voorkomen.
Klinkt ze uiteindelijk op een resultaat dan verwacht ze op de site waar ze terecht komt deze woorden vrijwel onmiddellijk terug te zien.
Twee vereisten dus:
- ze moet meteen op de pagina terecht komen waar de betreffende vacature kan vinden
- in de samenvatting of de inleiding van de vacature moeten de kernwoorden secretaresse, HBO en Rotterdam terugkomen, liefst in één oogopslag zichtbaar. Dat wekt vertrouwen en zorgt ervoor dat zij ook de rest van de vacaturetekst gaat lezen.
Houdt dus bij het schrijven van de vacaturetekst rekening met deze zoekwoorden en verwerk ze duidelijk zichtbaar in de tekst. Geef vervolgens bij deze vacature (dus op dezelfde pagina) nog de mogelijkheid direct te solliciteren en de conversie zal zeker stijgen.
Met dank aan Paul van Oosterhout op recruitmentmatters voor de inspiratie.
|
|
Regelmatig krijg ik de vraag hoe op makkelijke wijze eigen vacatures en nieuws te delen zijn met volgers op Twitter. Dat kan 'geautomatiseerd' worden. Hieronder een stappenplan om het posten van vacatures en nieuws op Twitter te automatiseren.
Wel een opmerking vooraf: Twitter is een sociaal medium. Dat betekent dat het om interactie draait. En interactie is niet het alleen maar automatisch posten van nieuws of vacatures. Interactie wil zeggen dat je reageert op anderen. Dat je Tweets een zekere variatie vertonen om volgers te blijven boeien. Twitter puur en alleen gebruiken om vacatures te posten, gaat niet werken. Het gaat om de menselijke maat. Om communicatie. Interesse. Openheid. Een geautomatiseerde twitterfeed maakt het leven dus gemakkelijker, maar is geen vrijbrief verder niet actief te zijn op Twitter.
Om dit stappenplan te kunnen doorlopen moet vooraf aan een drietal voorwaarden worden voldaan:
- RSS op de eigen site, bijvoorbeeld in de vacaturesectie.
- Een RSS-reader. Bij voorkeur Google reader.
- Een Twitter account.
Het vijf-stappenplan voor het automatisch posten van nieuws en vacatures op Twitter:
Stap 1: abonneer je op de RSS-feeds van je eigen site. Dit doe je door op het rss-icoontje te klikken (of een adres in je Reader te plakken bij "een abonnement toevoegen"). Vervolgens klik je op abonneren op deze feed. Nieuwe berichten verschijnen vervolgens automatisch in de (Google) Reader.
Stap 2: maak een profiel aan op http://twitterfeed.com/
Ga naar de site Twitterfeed en kies “Login to twitterfeed using your OpenID”. Klik op “sign in with open ID using Google” (dan moet je natuurlijk wel een Google account hebben). Het programma vult dan automatisch je login in. Gebeurt dit niet, maak dan een OpenID aan door de aanwijzingen op de site te volgen.
Stap 3: ga naar Google Reader. Klik op “gedeelde items” (linkerkant pagina). Je ziet dan de tekst “Your shared items are available publicly at this web page”. Klik daarvan op de tekst “at this web page”. Klik daarna op “atom feed” aan de rechtkant van de pagina. Kopieer het adres in de browser.
Stap 4: keer terug naar twitterfeed.com. Ga daar naar “my feeds”. Klik op “create new feed”. Plak het gekopieerde adres in “RSS feed url”. Kies de instellingen die je wenst. Kies bij “include” voor “title & description”. Omdat je slechts 140 karakters per tweet hebt is het handig lange adressen korter te maken. Ik gebruik daarvoor tinyurl (zie ook “shorten link through”). Uiteraard rondt je af door op “create” te klikken.
Stap 5: Ga naar Google Reader. Berichten deel je door op “Delen” te klikken. Je vacatures, nieuws of interessante berichten die van andere sites of blogs komen, worden vervolgens door twitterfeed periodiek, automatisch opgehaald en op Twitter geplaatst. Je volgers kunnen deze berichten vervolgens lezen.
Simpel en doeltreffend toch?
|
|
In de VKbanen van 7 juli 2009 staat een tenenkrommend voorwoord van chef redactie Quinty Danko. Ze raadt haar lezers af om van baan te veranderen. Een nieuwe baan accepteren brengt risico's met zich mee. Bij je huidige werkgever heb je zekerheid en weet je tenminste wat je hebt. 
Als adverteerder van VKbanen zou ik hier niet blij mee zijn. Je geeft duizenden euro's uit om lezers te bewegen op jouw vacature te reageren, staat in hetzelfde blad - van de chef nog wel - een oproep te blijven zitten waar je zit. Waar voor je geld is het niet bepaald.
Maar buiten het belang van de adverteerders, zijn er nog een aantal redenen waarom deze oproep van weinig inzicht getuigt.
Van een vergelijkbare orde is de oproep om nu massaal te gaan sparen. Als iedereen zijn geld opzij zet en niets meer koopt, niet meer uit eten gaat, zelf zijn haar gaat knippen, etc heeft dit grote gevolgen voor het bedrijfsleven. Minder afzet en omzet betekent uiteindelijk dat mensen moeten worden ontslagen. Werklozen geven minder geld uit. En zo krijg je dus een vicieuze cirkel.
Hetzelfde gebeurt op de arbeidsmarkt als vraag en aanbod niet meer bij elkaar komen. Bedrijven die (nog wel) groeien en dringend behoefte hebben aan extra mensen, kunnen die mensen moeilijker krijgen. En dat remt de groei.
Organisaties profiteren vaak van de 'frisse wind' die een nieuwe medewerker meebrengt. Nieuwe kennis, vaardigheden en gewoonten kunnen samen met een nieuwe collega hun intrede doen. Die dynamiek is belangrijk voor organisaties. Ook voor het o zo belangrijke innoverend vermogen.
Vaak ook biedt het vertrek van een medewerker kansen voor de achterblijvers. Dat kan een promotie zijn maar ook het verdelen van de taken. En dan blijkt iemand opeens veel meer te kunnen dan gedacht. Pure winst dus voor organisatie en medewerker. Goed voor carrière- en talentmanagement. Motivatieversterkend.
Door mensen op te roepen te blijven zitten waar ze zitten draai je deze dynamiek de nek om.
En dan rest nog de vraag of het daadwerkelijk veiliger is te blijven zitten. Dat is maar zeer de vraag. Het aantal nieuwe medewerkers dat ontslagen wordt (het is simpelweg niet zo'n grote groep), is kleiner dan het aantal oudgedienden dat haar congé krijgt. Iedereen kent voorbeelden van mensen die "na tien jaar trouwe dienst" de laan werden uitgestuurd.
Maar goed. Quinty blijkt dus een mensen mens, met oog voor het belang van haar lezers. Precies wat ze in de zorg nodig hebben. En daar zijn nog genoeg vacatures. Maar Quinty weet nu wat ze heeft. Die overstap zie ik haar dus niet maken....
|
|
Organisaties, maar ook medewerkers, worstelen met sociale media op het werk. Niet alleen de tijd die het een werknemer kost. Ook de kans op merk- en reputatieschade is aanwezig. Mag je Twitteren, je Hyves-profiel checken? Zo ja, hoe lang dan? Wat mag wel en wat mag niet gezegd of gedeeld worden? Moet er een zakelijk belang achter zitten? Kortom, er wordt nog gezocht naar hoe om te gaan met sociale media op het werk. Een sociaal media-beleid is dan een goede start.
Maar eerst een bekentenis. Ik was er zo één. Ik was een manager die het vervelend vond als zijn medewerkers de Tour de France zaten te volgen, (veel) privételefoontjes pleegden of een potje gingen zitten patiencen. Niet altijd zei ik er wat van. Maar dan vrat het wel aan me. Ik kan nu met grote zekerheid zeggen dat ik het anders zou doen. Sociale media hebben mijn perceptie veranderd. Sociale media spelen juist - direct en indirect - een grote rol op de werkplek.
Organisaties staan echter nog ambivalent tegenover sociaal media gebruik op de werkplek. Ter vergelijking denk ik aan de introductie en opkomst van de mobiele telefoon. In den beginne moest iedereen erop gewezen worden de telefoon uit te zetten tijdens vergaderingen, bijeenkomsten, etc. Nu is dat een vanzelfsprekendheid bij, in ieder geval, openbare bijeenkomsten. In vergaderingen is het juist weer gemeengoed aan het worden om de telefoon aan te laten staan of in ieder geval op trilstand, pontificaal voor je, zodat je geen oproep mist.
Eigenlijk is dat allemaal vanzelf zo gegroeid. Daar kwam geen 'mobiele-telefoon-beleid' aan te pas. Was meer gebaseerd op algemene gedragsregels en respect. Zou dat bij sociale media ook zo gaan? Daar ben ik nog niet zo zeker van. Sociale media grijpen namelijk dieper in. Kunnen zelfs verslavend zijn, zoals bijvoorbeeld Twitter. En via sociale media is een groot publiek snel te bereiken wat risico's inhoudt voor een merk of bedrijf. Wat schrijft een teleurgestelde of boze medewerker?
Daarom is het goed om als organisatie in ieder geval wat basisregels op te stellen. Zes bouwstenen voor een sociaal media-beleid:
- Leg uit wat sociale media zijn. Wat de mogelijkheden en risico's zijn. Als medewerkers de samenhang zien tussen verschillende media, de gevolgen van hun uitingen kunnen overzien, zullen ze verantwoordelijker met sociale media omgaan. Het gaat natuurlijk niet alleen om risico's voor de organisatie, maar ook voor de individuele werknemer zelf. Op het web gepubliceerde uitingen kunnen je immers jaren blijven achtervolgen.
- Benadruk kernwaarden van de organisatie / maatschappelijk geaccepteerd gedrag. Gedraag je online, zoals je je ook binnen de organisatie behoort te gedragen. Dus geen discriminerende, seksistische of beledigende uitingen. Bestaande regels en bestaand beleid gelden dus ook online.
- Authentiek en transparant. Medewerkers moeten aangemoedigd worden 'zichzelf' te zijn in sociale netwerken. Daarnaast is openheid belangrijk. Vertel wie je bent, waar je werkt. Waarom je reageert. Etc. Zeker in zakelijke contacten is het zeer belangrijk dat geen misverstand bestaat over de bedoelingen van iemand.
- Productiviteit. Recent onderzoek van WorkPlaceMedia onder (weliswaar) Amerikaanse white collar workers laat zien dat 43% van de medewerkers met een sociaal media-profiel (LinkedIn, Twitter, Facebook) op het werk daarop actief is. 78% daarvan is dagelijks minder dan een half uur bezig op deze sites. Dat valt dus mee. En voor sommige bedrijven draagt aanwezigheid op sociale netwerksites juist bij aan het succes van de organisatie. De medewerker van Dell die via Twitter 3 miljoen dollar omzet boekt, kan daarover meepraten. Maar buiten dit is het goed om als organisatie richtlijnen te hebben over hoe zich te gedragen op het werk. Hoe lang mag je lunchen, roken, privé telefoneren, bij het koffiezetapparaat kletsen? Bij Het Nieuwe Werken (HNW) zijn dit natuurlijk al helemaal geen issues. Daar gaat het om output en eigen verantwoordelijkheid. Zolang HNW bij veel organisaties nog geen realiteit is, zal een beroep worden gedaan op de billijkheid en redelijkheid van medewerkers.
- Vertrouwelijke informatie. Bedrijfskritische en vertrouwelijke informatie mag uiteraard niet gedeeld worden via sociale media. Een kwestie dus van aangeven welke informatie een dergelijke status heeft. Medewerkers voelen vaak zelf wel al aan wat ze wel en niet mogen delen, maar enig houvast geven, kan zeker geen kwaad.
- Denk doelgroep. Medewerkers moeten zich realiseren dat verschillende doelgroepen actief zijn in sociale media. Naast het onderscheid persoonlijk en zakelijk, moet rekening gehouden worden met klanten, aandeelhouders, collega's, prospects, vrienden, fans, familie. Geen van deze groepen moet in verlegenheid gebracht worden.
Een onderzoek van Deloitte wees overigens uit dat 49% van de respondenten verklaarde zich van een eventueel sociaal media beleid niets aan te trekken. Dit lijkt meer te slaan op het beperken van het gebruik van sociale media op de werkplek. Verbieden of beperken is over het algemeen inderdaad geen optie en zal tot 'burgerlijke ongehoorzaamheid' leiden. Een sociaal mediabeleid is dus nodig. Maar het hoeft zeker geen restrictief beleid te zijn dat als een rode lap op een stier werkt. Redelijk, dat is het toverwoord.
|
|
Het Nieuwe Werken is, zoals dat op Twitter zo mooi heet, een "trending topic". Er verschijnen dan ook met de regelmaat van de klok rapporten, whitepapers en artikelen over Het Nieuwe Werken. Recent is er zelfs een heuse LinkedIn-group voor opgericht. En terecht. De beloftes van Het Nieuwe Werken zijn mooi. Werkgevers die Het Nieuwe Werken introduceren kunnen vele voordelen tegemoet zien.
Ook VKbanen besteedde afgelopen week aandacht aan Het Nieuwe Werken (HNW) in een zeer lezenswaardig artikel. De werkgevers Microsoft en Samas die hun kantoren op innovatieve wijze hebben ingericht, worden hierin geportretteerd. Tevens komen de voordelen van HNW aan de orde. Veel aandacht gaat uit naar arbeidsproductiviteit. De veronderstelling is dat HNW de arbeidsproductiviteit laat stijgen. Echter, tot nu toe blijkt dit niet tot nauwelijks het geval.
HNW heeft inderdaad voordelen, maar bedrijven die HNW doorvoeren moeten zeker niet (meteen) rekenen op een hogere productiviteit.
Ten eerste blijken medewerkers veel moeite te hebben om 'de knop om te zetten'. Om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Om om te gaan met hun herwonnen vrijheid. Daarover schreef ik eerder de blog "medewerkers kunnen vrijheid niet aan". Medewerkers hebben de neiging over te compenseren en voelen zich schuldig als ze iets later zijn, tussendoor een boodschap doen, een ‘kletsoverleg’ hebben of even privé surfen.
Ten tweede is de focus op arbeidsproductiviteit gewoon het verkeerde uitgangspunt. De 'vergissing' is logisch. HNW wordt nu nog vooral ingestoken vanuit techniek. Systemen die het mogelijk maken werk plaats- en tijdonafhankelijk uit te voeren. Samenwerking verbeteren. Etc. En de hulp van die systemen maakt medewerkers productiever, zo wordt ons altijd voorgehouden. Maar nogmaals, een productiviteitsverbetering moet zeker niet het doel zijn van HNW.
Wat moet(en) dan wel uitgangspunt(en) zijn? Een prettig werkklimaat. De mogelijkheid om de werk-privébalans wat meer in evenwicht te brengen. Meer flexibiliteit, zodat zorgtaken makkelijker met werktaken gecombineerd kan worden. Op termijn kan dit er zelfs toe leiden dat vrouwen, waarvan nu 80% parttime werkt, meer uren gaan werken en zo bijdragen aan een oplossing voor de vergrijzingproblematiek. Dan is invoering van HNW door organisaties meer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen :-)
HNW sluit ook helemaal aan bij de belevingswereld van de huidige generatie starters op de arbeidsmarkt. Zij willen zo flexibel mogelijk werken (zowel qua plaats als qua indeling van werkzaamheden). Sfeer is belangrijk. Evenals bijvoorbeeld de mogelijkheid om sociale media te consumeren. Organisaties die HNW doorvoeren winnen daarom de slag om het schaarse talent op de arbeidsmarkt. Worden favoriete werkgever, een employer brand.
En vooruit, ook kostenbesparing kan een uitgangspunt zijn. Door werknemers niet meer te verplichten aanwezig te zijn en bovendien het 'vaste bureau los te laten', zijn (veel) minder werkplekken nodig. Dit leidt tot aanzienlijke besparingen.
En die stijgende arbeidsproductiviteit dan? Die komt vanzelf. Als medewerkers gewend zijn aan HNW. Als ze kunnen omgaan met hun vrijheid, hun eigen verantwoordelijkheid. Als ze lekker in hun vel zitten.
Het Nieuwe Werken heeft de toekomst. Nee, ís de toekomst. Maar laten we (voorlopig) vooral focussen op de voordelen die het voor medewerkers heeft. De voordelen voor de werkgevers komen, als afgeleide daarvan, dan vanzelf.
|
|
Recent las ik twee interessante artikelen die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben. Het artikel "Build your brand from the inside out" benadrukt het belang van medewerkers voor de uitstraling van een organisatie. HR en marketing zouden de handen ineen moeten slaan. Het andere artikel, "Internal Social Network Analysis" draait om een nieuw ontwikkelde SAP-tool die het (interne) netwerk van medewerkers in kaart brengt.
Het product van SAP is nog niet op de markt en bestaat alleen in prototype. Alle informatiestromen worden bij elkaar gebracht. Met wie hebben accountmanagers zaken gedaan? Met welke leveranciers hebben medewerkers contact? De tool laat zien wie met wie samenwerkt binnen de organisatie. Hoe managementlagen met elkaar interacteren. Etc.
Dit kan ook een uitstekende tool zijn om het Referral Recruitment-beleid vorm te geven of scherper te maken. Hoe ziet het netwerk van referrers eruit? Met wie werken ze samen? Dragen deze personen ook potentiële werknemers aan? Helemaal interessant wordt het als ook informatie over het externe netwerk aan het systeem wordt toegevoegd. Natuurlijk zal er dan wel zorgvuldig met privacy-issues omgegaan moeten worden. Maar als medewerkers bereid zijn hun netwerk in te schakelen om nieuwe medewerkers te werven, zijn ze wellicht ook bereid hun netwerk ten faveure van de organisatie open te stellen. Maar dat vergt dus overtuiging en draagvlak.
En daarover ging juist het eerdergenoemde artikel "Build your brand from the inside out". Van medewerkers ware ambassadeurs maken, zodat ze de kernwaarden van de organisatie met trots uitdragen. De normen en waarden van een organisatie moeten als het ware in het DNA van medewerkers verankerd worden. Dan draait het om communiceren, communiceren en communiceren. Uitleggen, toelichten. Managers die steeds erop terugkomen. In al hun communicatie-uitingen aandacht eraan besteden.
Het spreekt voor zich dat de afdelingen HR en Marketing & Communicatie nauw met elkaar moeten samenwerken om het merk tussen de oren van medewerkers te krijgen.
Medewerkers die elke dag met veel plezier naar hun werk gaan, die geloven in de producten en diensten die ze leveren. Die op verjaardagspartijtjes vertellen over hoe geweldig het bedrijf wel niet is waar ze werken. Dat zijn ware merkambassadeurs en natuurlijk ook de aangewezen personen om potentiële medewerkers warm te maken voor een dienstverband bij hun organisatie.
Het zijn ook de medewerkers die organisaties inzicht geven, al dan niet met behulp van een SAP-tool, in hun externe netwerk. Een extern netwerk dat van grote waarde is voor organisaties. Voor referral recruitment, het verkopen van producten en diensten en het aangaan van samenwerkingsverbanden.
In beide artikelen draait het dus om de eigen medewerkers. Het kapitaal, de kennis en het netwerk dat deze medewerkers vertegenwoordigen. Met behulp van (informatie-)technologie kan de samenhang in netwerken en de effectiviteit van netwerken in kaart worden gebracht. Nog een stap verder is het koppelen van externe sociale netwerken, zoals LinkedIn en Hyves, aan het interne netwerk. Door interne branding zijn medewerkers ook bereid en in staat hun (externe) netwerk open te stellen en aan te spreken om hun organisatie succesvoller te laten functioneren.
Wat leven we toch in een boeiende tijd!
|
| |
|
