Recruitment Directory, een Australische recruitment-consultant, heeft besloten om alle applicaties voor het plaatsen van vacatures op MySpace te verwijderen. Dit besluit is in overleg met klanten genomen omdat MySpace niet langer een waardevolle bron is voor goede kandidaten. Bovendien zou het gebruik van MySpace schadelijk zijn voor het employer brand.

Het staat er echt in de eerste paragraaf van het bericht. Begin 2009 was MySpace nog het grootste en bejubelde sociale netwerk ter wereld en nu is het verworden tot het lelijke eendje van sociaal netwerk-land. “Schadelijk voor je employer brand”. Dat zijn grote woorden.

Gelukkig zegt Recruitment Directory dat MySpace nog wel geschikt is voor het (zelf) zoeken van geschikte kandidaten. MySpace wordt ook een waardevol netwerk genoemd dat zeker niet zal verdwijnen. Maar de relevantie van het netwerk “fades away”. Om dit punt kracht bij te zetten worden de bezoekersstatistieken van MySpace afgezet tegen die van Facebook. En dat ziet er inderdaad dramatisch uit. Reus versus dwerg. Zoiets.

Zelf heb ik nooit een profiel gehad op MySpace. Maar 200 miljoen mensen hebben dat wel. En die waren niet gek. Het geeft maar weer eens de vluchtigheid van sociale media aan. Zo ben je de rising star en zo ben je de zielige underdog. Het geeft de noodzaak tot monitoring aan. Continu de vinger aan de pols houden. Voor je het weet ben je de laatste der Mohikanen op een sociaal netwerk.

MySpace – in Nederland overigens toch al niet echt veelgebruikt - valt af als wervingskanaal. Er staan echter genoeg sociale netwerken te trappelen om die rol over te nemen…
 

Gisteren heeft USG People bekend gemaakt dat het gaat snijden in haar merken. Belangrijkste slachtoffer van deze ingreep is Content, dat geïntegreerd wordt in Unique. Als ex-medewerker van Content (ik heb er ruim vijf jaar gewerkt, tot maart 2007) gaat me dit aan het hart. Voor het samenvoegen van de beide merken is twee jaar uitgetrokken. Pijn heelt met de tijd…

Cor Rietman schreef op Personeelslog afgelopen vrijdag het artikel "Overheid moet vernieuwen met langzittend personeel". Basis voor zijn artikel is de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.

Op het Harvard Business blog werd het artikel "Are you ready to manage five generations of workers?" als 'conversation starter' gebracht. En dat is het zeker! Nu mensen steeds langer (moeten) doorwerken wordt de kans steeds groter dat kleinkinderen en overgrootouders met elkaar gaan samenwerken.

En dat heeft gevolgen. Grote gevolgen. Kijk alleen maar eens in eigen omgeving, naar je ouders of naar je grootouders, of juist naar je kinderen. Zijn er verschillen in beleving, in cultuur, in de manier waarop met nieuwe technologie wordt omgegaan? Neem, om het even welk onderwerp, en bedenk wat voor (menings)verschillen in beleving er op tafel komen. Heel wat toch? En dat is dan in huiselijke kring. Op de werkvloer gaat dit fenomeen ook steeds meer spelen.

Een belangrijke constatering is dat de omvangrijke babyboomgeneratie - personen geboren tussen 1946 en 1964 - kleiner wordt als gevolg van (vervroegde) pensionering en uittreding. De Millennium-generatie, ook wel generatie Y (geboren tussen 1977 en 1997) begint nu actief te worden op de arbeidsmarkt. In 2015 zijn zij de grootste generatie op de werkvloer en overvleugelen ze de babyboomgeneratie, zoals ook onderstaand figuur ondubbelzinnig aantoont.



De Harvard-post pakt er nog een leuk voorbeeld bij om aan te tonen hoe de manier waarop we werken de afgelopen jaren (dramatisch) is gewijzigd. In 1986 - toen de jongste Babyboomers op de arbeidsmarkt kwamen - waren werknemers voor 75% afhankelijk van de kennis die in hun hoofd zat. De ontbrekende kennis was beschikbaar in documenten, zoals handboeken. In 2009 is slechts 10% noodzakelijke kennis in hoofden beschikbaar. De andere 90% moet uit een veelheid van steeds wisselende bronnen worden gehaald. Steeds vaker worden daarvoor sociale netwerken ingezet. Snel even een vraag stellen, gebruik maken van de verzamelde kennis van 'de crowd'.

Niet altijd komt er dan meteen (het juiste) antwoord. Vaak echter wordt je wel op het juiste spoor gezet waar of bij wie het juiste antwoord wel te vinden is. Of iemand uit het netwerk, raadpleegt weer haar of zijn netwerk. Uiteindelijk komt de benodigde kennis dan wel boven water.

Terug naar die generaties op de werkvloer. De generatie Y / Millennials zijn opgegroeid met sociale media. Weten niet beter. Slingeren heel makkelijk een vraag hun netwerk op Hyves, Facebook of Twitter in. Weten ook prima hun weg te vinden op het net, waar altijd informatie-overload op de loer ligt. Maar niet voor deze generatie, die heeft leren omgaan met die veelheid aan bronnen en info.

Hoe anders is dat voor de Babyboomers. Ze begeven zich inderdaad steeds meer op internet. Zijn ook zeker enthousiast over sociale media en de mogelijkheden die dit biedt. Maar het echt ademen en leven? Nee, dat zeker niet. Toch moeten zij sturing geven aan die nieuwe generatie op de werkvloer. Het liefst ook controle houden. Iets wat vrijwel zeker niet meer mogelijk is. Het afsluiten van sociale media - wat nu nog op grote schaal gebeurt - is, ook in het kader van werk efficiënt en goed doen, helemaal geen optie meer.

Voor recruiters verandert niet alleen het zoeken naar en het binden van potentiële medewerkers met behulp van sociale media. Ook functie-eisen veranderen. Kandidaten moeten met sociale media kunnen omgaan. Hoofd- van bijzaken kunnen scheiden. Communicatief vaardig zijn. Enzovoort.

Het feit dat straks vijf verschillende generaties op de werkvloer werkzaam zijn in combinatie met het veranderende karakter van werk en functies an sich, heeft grote gevolgen voor iedere organisatie en iedere afdeling. De Harvard-post sluit in dit verband af met vier prikkelende vragen, die ik jullie niet wil onthouden:
- sluit het employer brand (extern en intern) aan bij alle generaties op de werkvloer?
- zoek en vind je de nieuwe generatie werknemers op de juiste plaats? Heeft de organisatie een sociale media-recruitmentstrategie?
- zet je innovatie trainingsmogelijkheden in zoals games, simulaties, e-coaching, peer-to-peer-learning en informeel leren om leerprocessen binnen de organisatie te versnellen?
- Wordt het management voorbereidt op het managen van de generatie Y? Hebben managers de tools en vaardigheden om te communiceren met deze generatie?

Wat denken jullie? Zijn we klaar voor een werkvloer met vijf generaties?

Afgelopen week waren het de koppen met betrekking tot werk en HR in de non-profit die de aandacht trokken. Zo kopte HR praktijk "HR faalt bij de overheid: talent loopt weg" en ook over de arbeidsvoorwaarden in de zorg was veel te doen. En dat is zorgwekkend voor de BV Nederland. Een betrouwbare slagvaardige, misschien zelfs wel innovatieve, overheid is noodzakelijk. En zorg is min of meer een basisbehoefte.

Wat is er dan allemaal mis met het HR-beleid in de non-profit? Een bloemlezing van prof.dr. Robert Dur in zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector: ondermaatse prestaties worden gedoogd, weinig inspirerend management en beloningen die niet in verhouding staan tot prestaties. Dan moet je wel heel intrinsiek gemotiveerd zijn en hart voor de publieke zaak hebben om te blijven zitten. In de zorg komen daar nog eens hoge werkdruk, beperkte doorgroeimogelijkheden en magere arbeidsvoorwaarden bij. Tja, niet een winnende pitch lijkt mij. 

Toch willen er nog voldoende mensen in de non-profit werken. Maatschappelijk betrokken. Sociaal bewogen. Iets willen betekenen voor mens en maatschappij. Die intrinsieke motivatie maakt dat veel ambtenaren en zorgmedewerkers iedere dag weer klaarstaan om de hun toegewezen taak uit te voeren. Het merendeel met passie en kennis en kunde. Maar volgens prof. Dur is er dus ook een contingent ambtenaren dat niet naar behoren presteert. En daarmee wegkomt. Dat is fnuikend voor het imago van de overheid. Burgers ervaren dit 'falen' aan den lijve. Weer is een verhaal of 'die bureaucratische, disfunctionerende overheid' geboren.

Met als gevolg een vicieuze cirkel. Een imago dat te wensen overlaat, waardoor talentvolle professionals voor een carrière in het bedrijfsleven kiezen. Juist die professionals die voor een cultuuromslag zouden kunnen zorgen. Dus blijft de non-profit maar roeien met de intrinsiek gemotiveerden. Die bron droogt echter een keer op. En dan? Grote personeelsproblemen voor met name de zorg. Daar neemt de behoefte aan personeel als gevolg van de verdergaande vergrijzing alleen maar toe. De overheid mist innovatiekracht en klantgerichtheid. 

Kern van het probleem is juist die intrinsieke motivatie. Die waterscheiding tussen non-profit en bedrijfsleven. Eenmaal een ambtenaar, altijd een ambtenaar lijkt het wel. Dus lange dienstverbanden en een lang carrièrepad. Juist dat maakt blasé. Altijd in min of meer dezelfde cultuur. Hoe kom je dan tot inspirerend management? Hoe kom je tot een 'afrekencultuur'? Verplicht ambtenaren na maximaal 7 jaar over te stappen naar het bedrijfsleven. Na enkele jaren mogen ze dan weer terugkomen. Met nieuwe kennis en inzichten, met frisse blik.

Daarnaast moeten arbeidsvoorwaarden worden geflexibiliseerd. Dat hoeft niet meer te kosten. De totale pot geld die staat voor arbeidsvoorwaarden bij zorg en overheid blijft gelijk. Alleen wordt veel meer naar individuele behoeften gekeken. Het cafetariamodel avant la lettre. Flexibiliseer ook het salaris. Beloning naar prestatie. Zo zorgen alleen al de veranderingen in arbeidsvoorwaarden voor een cultuurverandering en is de aansluiting met het bedrijfsleven gevonden. 

Ik realiseer me dat ik de zoveelste roepende ben. Dat het allemaal niet zo makkelijk is. Soms hebben we gewoon wat radicalisme nodig. Al was het maar om de volgende fase in de evolutie van de werkende mens te kunnen ingaan en een (noodzakelijke) paradigmashift te bewerkstelligen.   

We willen het graag in Nederland. Heel graag. Er moeten meer vrouwen in topfuncties terecht komen. Maar het gaat zo langzaam. Voor een groep van 200 topvrouwen de reden een Quota Manifest op te stellen en te ondertekenen. In dit manifest een oproep om wettelijk vast te leggen dat in 2014 40% van de topfuncties door vrouwen wordt ingevuld.

Naar Noors model, wordt eraan toegevoegd. In Noorwegen moeten beursgenoteerde ondernemingen aan de wettelijke verplichting 40% van de bestuursfuncties door vrouwen te laten invullen, voldoen. In Nederland zou het gaan om alle beursgenoteerde ondernemingen en (semi-)overheidsinstellingen.  

De oproep is logisch. Ondanks allerlei commissies en goedwillende initiatieven is het percentage vrouwelijke leden van de Raad van Bestuur blijven steken onder de 10%. En dat terwijl vrouwen qua opleidingsniveau mannen voorbijstreven. Het aandeel vrouwen op universiteiten en Hogescholen overtreft dat van mannen. Ook de arbeidsparticipatie van vrouwen is de afgelopen jaren hard gestegen. Deze inhaalslagen vertalen zich echter niet in meer vrouwelijke topbestuurders.

Maar dan lees je een piepklein berichtje in de VKbanen en realiseer je je, dat de huidige situatie logisch is:
"Amerikaanse moeders die buitenshuis werken geven zichzelf een lager cijfer als ouder dan moeders die thuis zijn. Van de thuismoeders geeft 43% zichzelf een 9 of een 10. Van de buiten de deur werkende moeders geeft 33% zich dit cijfer. En slechts 13% van de fulltime werkenden zegt dat het hebben van een moeder met een voltijdbaan ideaal is voor een jong kind".

Met zulk soort berichten doe je de emancipatie geen goed. Moeders moeten thuisblijven! Of in ieder geval veel minder gaan werken. In Nederland heeft ruim tweederde van de vrouwen een parttime baan. Maar voor het old boys netwerk is dat vaak de bottleneck. Daar komt een vrouw in deeltijd niet tussen.

Zolang deze opvattingen, ook bij vrouwen zelf, leven is het vechten tegen de bierkaai. Ik herinner me ook het Nationaal Scholierenonderzoek van 10 jaar terug. Daarin werd kinderen uit groep 8 gevraagd hoe de (werkende) toekomst eruit zou zien. Vier op de tien jongens en een kwart van de meisjes vond dat de moeder thuisblijft als er kinderen komen en dat de man dan de kost verdient. Rolpatronen, diep ingesloten in de jonge menselijke psyche.

En in volwassen vorm dus weer eens herhaald in het artikel in de VKbanen. Moeten we ons troosten met het feit dat het Amerikaanse cijfers zijn? Ben bang van niet. Nog een legitieme vraag; waarom brengt VKbanen deze cijfers, zonder nuance? Waarom überhaupt deze Amerikaanse cijfers overnemen in het blad. Ten faveure van de emancipatie? Een gemiste kans. Die wet om meer vrouwelijke topbestuurders moet er komen. Het is een gedrocht. Zeker. Het beginsel bij gelijke geschiktheid zal ook moeten wijken. Het moet sowieso een vrouw zijn. Maar die sexe-bias moet uitgeroeid worden met wortel en tak. En dat kan dus niet goedschiks.

Ik zal zelf het goede voorbeeld geven. Vanavond vraag ik mijn vriendin of ze in mijn Raad van Bestuur komt. Die bestaat dan voor 100% uit (een) vrouw(en). Jammer dat ik niet beursgenoteerd ben....

Digitaal-Werven, een initiatief van Bas van de Haterd, onderzoekt jaarlijks de sollicitatie-ervaring die Nederlandse bedrijven bieden aan sollicitanten. Organisaties die mogelijk toekomstige medewerkers een meer dan gemiddelde sollicitatie-ervaring bieden worden genomineerd voor de Beste Digitale Sollicitatie-ervaring. Winnaars van de vorige twee edities waren Reed Business en Tennet.

Intermediair Content, sommigen zeggen uitzendbureau, maar dat dekt slechts gedeeltelijk de lading, heeft een nieuwe site. En omdat ik er toch ruim 5 jaar gewerkt heb (tot februari 2007) heb je daar toch net iets meer gevoel bij. Bovendien stuurde Content mij een prettige, gepersonaliseerde e-mail of ik eens naar de nieuwe site wilde kijken.