| | Interim Intelligence |  | | Voor kennis van klanten en personeel |
|
|  |
HR
|
Afgelopen week schreef ik over de crossover tussen zacht en hard HRM. Aanleiding was het bezoek van Dave Ulrich aan Nederland. Tijdens zijn voordracht haalde Ulrich herhaaldelijk marketingprincipes aan. Hij ging zelfs zover dat hij het Ansoff-model besprak. Voor de niet marketeers: de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën (productontwikkeling, marktontwikkeling, marktpenetratie en diversificatie). Het veranderen van strategie heeft belangrijke implicaties voor HR en vraagt om een HR transformatieproces.
Kernpunt in het betoog van Ulrich is dat betrokken medewerkers voor tevreden klanten zorgen. En dat is weer goed voor de winst. Dit wordt overigens ook weer eens bevestigd door recent onderzoek van psycholoog James K. Harter van de Amerikaanse adviesorganisatie Gallup. Om na te gaan of een onderneming winst maakt, hoeft aan de medewerkers alleen maar gevraagd te worden of ze een positieve mening over hun bedrijf hebben. Medewerkers blijken die positieve mening overigens niet te hebben omdat het bedrijf winst maakt.
Goed HR-beleid, met aandacht voor de mens, draagt bij aan klanttevredenheid en dat zorgt weer voor (een hogere) winst. Een mooi principe toch? Het is daarom helemaal geen gekke gedachte om als HR-professional af en toe eens in gesprek te gaan met klanten. Ulrich vroeg zijn gehoor van HR-professionals wie wel eens om de tafel ging zitten met klanten. Niet verwonderlijk dat slechts één van de aanwezigen aangaf recent met klanten in contact te zijn geweest. “Maar ik heb niet veel nieuws gehoord”. Een gemiste kans denk ik.
Het is natuurlijk jammer te moeten constateren dat aandacht voor klanten ontbreekt bij HR-professionals en dat er weinig over de grenzen van de eigen professie wordt heengekeken. Het bij elkaar brengen van de disciplines HR en Marketing zal nog de nodige moeite kosten. Niettemin doet Ulrich een belangrijke suggestie: begin als HR-professional eens met af en toe te praten met klanten. Luister goed naar hen. Probeer wat ze zeggen door te vertalen naar HR. Zorg ondertussen voor het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers. Daar profiteren klanten weer van. De HR-professional die erin slaagt dit vorm te geven voegt écht waarde toe aan de organisatie….
|
|
Dave Ulrich is door P&Oactueel naar Nederland gehaald om zijn ideeën omtrent HRM te presenteren. En Ulrich, dat is voor iedere HR-professional een begrip. Toch? Hij is vooral bekend van zijn vier rollenmodel, waarin de verschillende HR-rollen worden beschreven. Deze vier zijn: de ontwikkelaar, de strategische partner, de administratieve deskundige en de HR-expert. Het is minder goed bekend dat Dave Ulrich in 2008 al uitging van 6 rollen, terwijl de oorspronkelijke 4 een andere inhoud kregen. Bijvoorbeeld Culture & Change Steward in plaats van Change Agent.
Bron: iNostix / Luk Smeyers
The Why of Work
Het (in eerste instantie) 4 rollenmodel is met veel lof ontvangen, hoewel het ook de nodige kritiek te verduren kreeg. Critici bestempelen het model als te bedrijfskundig. Te dogmatisch. Teveel focus op ‘de harde kant’ van HR. Ulrich’s nieuwste boek, The Why of Work, stelt de medewerker centraal. Het boek is mede geschreven door zijn vrouw, die psychologe is. Het boek benadrukt juist ‘de softe kant’ van HR. Het boek richt zich ook niet op HR-professionals, maar op leiders. Zij zijn de cultuurdragers.
Die switch van ‘hard’ naar ‘zacht’ komt Ulrich op veel kritiek te staan. Is hij van zijn geloof gevallen? Is zijn visie radicaal gewijzigd? “Is Dave fed up with HR?” De respons van Dave Ulrich: “No it pays very well!” Hij vraagt waarom mensen in de zaal hun HR-functie zo leuk vinden. Iemand reageert: “I like my work, because I like people.” Dave reageert met: “You should be a therapist.” Hij vertelt er vrijwel direct achteraan dat hij ervan geniet organisaties te veranderen. “It’s no fun going to diner with me. I call the manager to tell him how he could improve productivity by 12%, by changing this and that.” De toon voor de rest van de ochtend is gezet…
Verbinding hard en zacht HRM
De beruchte ‘switch’ is natuurlijk het eerste punt dat hij in zijn introductie adresseert. Hij benadrukt dat structuur en processen nodig zijn om tevreden medewerkers te krijgen. Daarna geeft hij vele cijfers om te laten zien dat betrokken en tevreden medewerkers zorgen voor een hogere productiviteit en dat organisaties met betrokken medewerkers een hogere beurskoers hebben. Een quote van dagvoorzitter Luk Smeyers uit onderzoek van Bart Dietz van de Erasmus Universiteit ondersteunt dit nog maar eens: “Zacht en hard HRM blijken geen aparte strategieën te zijn waaruit de beste gekozen moet worden, juist hun synergie leidt tot betere prestaties.” Het gaat dus om het verbinden van de harde en zachte kanten van HR.
Organisatiecultuur is uniek
The Why of Work richt zich op leiders waarbij de verandering van een cultuur begint. Een organisatie moet ‘betekenis’ hebben, een richting. Concurrenten kunnen namelijk heel makkelijk diensten, producten, prijzen en technologieën kopiëren. Maar het kopiëren van een (winnende) cultuur is veel moeilijker, zo niet onmogelijk.
Leiderschap
Een organisatie is gebaat bij een democratisch leider, waarbij de menselijke maat voorop staat. Dat illustreert hij met twee voorbeelden van televisieseries. Zo is er The Apprentice, een televisieshow die ook in Nederland is uitgezonden. De leiders hierin zijn een voorbeeld van slecht leiderschap. Autocratisch, top down, een grote machtsafstand. Inclusief jaknikkende adjudanten.
In Undercover Boss wordt juist voorbeeldleiderschap getoond. “De baas” gaat undercover op de werkvloer aan de slag om te zien wat er leeft en welke zaken verbeterd kunnen worden. Zo komt een CEO erachter waarom één van de horecazaken vele malen meer omzet draait dan vergelijkbare filialen. Daar staat al 18 jaar dezelfde mevrouw achter de bar die iedereen bij naam kent. Klanten komen er niet alleen voor de koffie. Ze komen er voor een gezellig gesprek met iemand die hen als uniek individu behandelt. Die ‘persoonlijke benadering’ moet dus in ieder filiaal het uitgangspunt zijn. “We don’t sell coffee. We sell relationships”. Deze koppeling tussen HR en Marketing komt regelmatig terug in het verhaal Ulrich (daaraan besteed ik in een volgende post aandacht).
Dave en Wendy Ulrich besteden de rest van de presentatie aan het praktisch uitwerken van de principes die leidend zijn bij een organisatie die de medewerker centraal stelt. Voor de geïnteresseerden verwijs ik naar hun boek The Why of Work.
Medewerker centraal
Het is vooral de visie die ik interessant vind. De crossover tussen ‘zachte’ en ‘harde’ HR. Marketingprincipes die ingang vinden in het HR-domein. Ulrich is duidelijk voorstander van het kijken over de grenzen van het HR-vak heen. Het knappe is dat hij daarbij toch ‘de belangrijkste productiefactor’, de medewerkers centraal stelt. En dat is terecht. Vanuit het oogpunt van de individuele medewerker, vanuit de organisatie bezien en vanuit maatschappelijk oogpunt. Want zeg nou zelf, de bevinding dat in 61 Engelse ziekenhuizen het aantal overleden patiënten met 7% daalt als ziekenhuizen (meer) aandacht besteden aan het welzijn van het personeel, moet toch voor iedereen onmiddellijk reden zijn tot actie over te gaan!
|
|
Hoe krijg je beweging? Door mensen iets te beloven. Zo is deze blogpost een reactie op de oproep van Wim Aalbers te schrijven over “beweging in de zaak” met als beloning een vermelding in zijn boek.
Zo werkt het ook bij werknemers. Stel een beloning in het vooruitzicht en ze voeren hun taken uit. Dit is de basis onder het beloningsbeleid van organisaties. Willen organisaties dat er iets extra’s gedaan wordt, dan zetten ze daar een (geldelijke) bonus tegenover. Dit blijkt echter niet de meest slimme aanpak voor het motiveren van kenniswerkers, zo laat Dan Pink zien in zijn Ted-talk the surprising science of motivation.
Al tientallen jaren wijzen experimenten uit dat mensen niet beter of sneller een complex probleem oplossen als daar een beloning tegenover staat. Integendeel, in de meeste gevallen blijkt het idee van een beloning creativiteit in de weg te staan. (Extrinsieke) Beloning blijkt wél te werken bij het oplossen van simpele vraagstukken of het uitvoeren van eenvoudige, gestructureerde taken.
Een beloning is dus lang niet altijd een middel om beweging in de zaak te krijgen. Organisaties moeten zich bij het vormgeven van hun beloningsbeleid richten op de intrinsieke principes ‘autonomie’, ‘de behoefte om steeds beter te worden’ en ‘de aandrang om iets te doen voor het grotere geheel’.
Ik kwam in beweging voor een ‘ordinaire beloning’…. ;-)
|
|
Vroeg of laat krijgt een recruiter tijdens de sollicitatieprocedure vragen over de arbeidsvoorwaarden. Het is dan voor een recruiter wel zo prettig - want dat praat wat makkelijker - als de organisatie een passend en modern arbeidsvoorwaardenpakket biedt. Helaas worden arbeidsvoorwaarden over het algemeen slechts sporadisch aangepast aan veranderende omstandigheden. En dat zorgt voor rare situaties.
Een mooi voorbeeld om dit te illustreren is de case over een marketingadviesbureau dat nadenkt over het aanpassen van haar arbeidsvoorwaarden. De consultants van dit bureau adviseren organisaties over het inzetten van marketingmiddelen en –kanalen. Daar horen uiteraard steeds vaker sociale media en mobiele apparaten, zoals de iPhone en de iPad, bij. Het is niet passend als de consultant in kwestie aankomt met een ordinair telefoontoestel en niet de mogelijkheid heeft om te twitteren of andere sociale netwerken via zijn mobiele verlengstuk te bezoeken.
Bij een dergelijke consultant hoort een iPhone, met daarop toegang tot alle sociale media. En daarbij hoort een modern communicatiebudget. Dan zijn een moderne laptop, onbeperkte toegang tot internet en budget om applicaties te kopen in de iTunes-appstore toch het minste dat je dan kunt verwachten.
Hetzelfde geldt natuurlijk als je als organisatie wilt dat je marketeers meegaan met hun tijd en dat recruiters alle mogelijkheden van het web gebruiken. Ze moeten dan wel beschikken over de juiste tools.
Toch blijkt het aanpassen van arbeidsvoorwaarden meestal een hele tour de force. Organisaties zoeken naar de budgettaire ruimte, beleid moet worden aangepast (wie wel, wie niet), het voorstel moet langs de OR, is het wel wijs op iedere ‘hype’ in te springen, enzovoort. Ondertussen worden organisaties door de werkelijkheid ingehaald en missen ze kansen. Erger nog, hun talentvolle marketeers en recruiters stappen over naar een werkgever die wel een smartphone met bijbehorend communicatiebudget en een dongel voor in de laptop bieden.
Hoe staat het met uw arbeidsvoorwaarden? Passen ze nog wel bij deze tijd?
|
|
Referral recruitment is een kostenefficiënte manier om personeel te werven. Eigen medewerkers blijken vaak de beste ‘recruiters’. Slimme organisaties zetten dan ook de netwerken van hun eigen medewerkers in om openstaande vacatures te vervullen.
Daarnaast kan referral recruitment bijvoorbeeld bijdragen aan een maatschappelijk verantwoord imago, zoals deze case van Achmea bewijst. Voor iedere ontvangen cv wordt 50 euro aan Oxfam Novib overgemaakt. Bij het aannemen van een kandidaat krijgt de aanbrenger nog een Ipod. Het leverde tot nu toe 725 cv’s op en 252 aangenomen medewerkers.
Bij referral recruitment draait het om het netwerk. En wie netwerk zegt, denkt toch meteen aan online netwerken als LinkedIn en Hyves? De rolodex staat hier en daar nog wel op het bureau stof te vangen, maar heeft zijn langste tijd gehad. En de Rotary is een club voor Grijze Mannen. Het is dan ook niet voor niets dat steeds meer initiatieven zoals Talenttracker, recruitr en socialreferral de kop opsteken. Het draait om het ontsluiten en activeren van het online netwerk van medewerkers.
Des te opmerkelijker is het dat werkgevers hun medewerkers de toegang tot sociale media ontzeggen. Volgens recent onderzoek (pdf) van detacheerder Accounttemps is de situatie in Nederland de afgelopen maanden wel verbeterd. Zo mogen werknemers bij 55% van de Nederlandse organisaties sociale netwerken zonder belemmeringen gebruiken. Bij 30% van de organisaties is het gebruik van sociale media toegestaan, maar wel met restricties. Bij 14% van de organisaties staan alle seinen op rood. Daar hebben medewerkers helemaal geen toegang tot sociale netwerken.
Met andere woorden, bij 45% van de organisaties wordt referral recruitment, voor zover daar natuurlijk al sprake van zou zijn bij deze organisaties, ernstig belemmerd. Dat is jezelf als organisatie natuurlijk ernstig tekort doen. Daar komt nog bij dat het niet bepaald bijdraagt aan een positief werkgeversimago als nieuwe media worden geblokkeerd. Dat ontdekte ook een HR-manager van een grote bank waar de toegang tot sociale netwerken werd geblokkeerd. De helft van de jonge sollicitanten haakte af bij het bekend worden van dit gegeven.
Dus werkgevers stop met het blocken van sociale media op het werk. Sociale media blijken immers ook al geen productiviteitsremmers meer. Integendeel, afleiding via sociale netwerken maakt juist productiever. Bovendien maken steeds meer werknemers gebruik van sociale netwerken om snel antwoord op vragen te krijgen of om advies in te winnen.
Als werkgever huiverig voor mogelijk negatieve effecten van social media gebruik door medewerkers? Wellicht dat een social media beleid zorgt voor wat kadering.
Maar de werkgever die gebruik wil maken van de collectieve kennis in netwerken en het haast oneindige recruitmentpotentieel ervan wil ontsluiten, stimuleert zijn medewerkers tot het gebruiken van sociale media!
|
|
Of HR-professionals er nu klaar voor zijn of niet, het P&O-vak verandert snel. En dan heb ik het niet (alleen) over steeds veranderende wet- en regelgeving. Het betreft echt een bredere kijk op het HR-vak. Populair gezegd HRM2.0.
Van HR-professionals wordt steeds meer kennis en worden steeds meer vaardigheden verwacht die op het eerste gezicht weinig met P&O te maken hebben. Zo verscheen vorig jaar al op Personeelsnet het artikel “Vier nieuwe specialismen voor de HR-adviseur”. De ‘nieuwe HR-professional’ moet kennis hebben van:
- Social media (web2.0) om te netwerken, om kennis te halen en te delen, om virtueel samen te werken, om het employer brand vorm te geven, etc.
- HRM voor de flexschil, die al lang niet meer alleen uit uitzendkrachten bestaat. Ook gedetacheerden en ZZP’ers zorgen voor de benodigde flexibiliteit of het tijdelijk opvullen van een kennishiaat. Het werven en managen (‘geen juridisch contract maar een psychologisch contract’) van deze groeiende groep flexwerkers vraagt andere vaardigheden van een HR-manager.
- Het managen van virtuele teams: dit punt sluit aan bij het vorige. Immers, zzp’ers zullen lang niet altijd op de locatie van de organisatie werken. Wellicht is er zelfs sprake van internationale samenwerking tussen professionals. Verder raakt Het Nieuwe Werken steeds meer ingeburgerd. Dit betekent dat bij steeds meer organisaties medewerkers plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken. Dit vraagt om aanpassingen van de organisatie, andere managementstijlen en andere functionerings- en beoordelingssystematieken.
- Combineren en analyseren: binnen de meeste organisaties zijn vele data beschikbaar. Er waardevolle stuurinformatie uithalen is echter nog onontgonnen terrein. HR-professionals zouden bijvoorbeeld eens kunnen kijken naar het verband tussen medewerkertevredenheid en klanttevredenheid. Zo stelt contactcenterspecialist VANAD dat bij hen een 10% hogere medewerkertevredenheid leidt tot een 40% hogere klanttevredenheid. Het spreekt voor zich dat het personeelsbeleid van VANAD ingericht is op medewerkertevredenheid door ruimte te geven voor eigen verantwoordelijkheid en opleiding en ontwikkeling.
Kortom, de rol van de HR-adviseur verandert echt. In mijn ogen zou een P&O’er dus ook veel vaker samenwerking moeten zoeken met of in ieder geval het oor te luisteren leggen bij andere disciplines binnen de organisatie, zoals klantenservice, marketing, communicatie en IT. Ik ben daarvan zelfs zo overtuigd dat ik ‘architect’ ben van de opleiding NextHR en voorzitter van de NIMA expertgroep HRMarketing.
Morgen wordt over HRMarketing een (kick off) event voor georganiseerd. Op dit event legt de expertgroep, aan een gemengd gehoor van marketeers en HR-professionals, uit wat zij onder HRMarketing verstaat. Daarna volgen twee praktijkcases van VANAD en Deloitte om een en ander te illustreren. Wij zien dit event ook echt als leermoment. Zijn ook benieuwd wat we van de deelnemers terugkrijgen aan input zodat we dit ‘vakgebied’ verder op de kaart kunnen gaan zetten.
Een verslag van deze bijeenkomst volgt binnenkort op dit blog…
Kunt u niet wachten of bent u geïnteresseerd in toekomstige activiteiten, stuur me dan even een e-mail: marco@interimintelligence.nl
|
|
Het was er nog niet. Écht niet. Een post HBO-opleiding gericht op HR- én recruitmentprofessionals die toekomstgericht en op strategisch niveau invulling aan hun functie willen geven. Daarom is er nu de opleiding NextHR. NextHR is het (nieuwe) zusje van de succesvolle NextMarketeer opleidingen van Lectric.
Maar waar zit ‘m dat toekomstgerichte nu in dan? Het betreft een zogenaamde multidisciplinaire studie, waarin kennis over marketing, ict, sociale media en innovatie, toekomstige HR- en arbeidsmarktontwikkelingen samenkomt.
De opleiding bestaat uit vier blokken:
1. HRM toekomst; o.a. Het Nieuwe Werken, generatie- en arbeidsmarktontwikkelingen, de impact van sociale media en een bedrijfsbezoek
2. HR (online) marketing; o.a. interne communicatie, betrokkenheid, internal branding, employer branding en doelgroepanalyse
3. (Online) Recruitment; o.a. online wervingsmiddelen en –kanalen, recruitmentsite, arbeidsmarktcommunicatie en talentmanagement
4. HRM visie; aandacht voor strategie, innovatie en visie
De opleiding bestaat uit 24 college’s. De eerste drie blokken worden afgesloten met een online tentamen. Het vierde blok wordt afgesloten met een paper dat mondeling wordt verdedigd voor de examencommissie van de opleiding.
En waarom schrijf ik zo enthousiast over de opleiding NextHR? Ik ben hoofddocent. Dat betekent onder andere dat ik betrokken ben bij het vormgeven van de opleiding, enkele college’s zal verzorgen en dat ik cursisten begeleid.
De eerste uitvoering van NextHR staat voor 6 september 2010 op de rol. Zie ik jullie dan?
Meer informatie en aanmelding
|
|
Binden & boeien. Het lijkt alweer zo lang gelden dat dit een populair onderwerp was. Personeelsreducties als gevolg van deplorabele economische omstandigheden hebben het onderwerp naar de achtergrond gedrukt.
Nu vele onderzoeken (oa IG, HR Management Insights) uitwijzen dat het met de binding van medewerkers (‘engagement’) droevig gesteld is en de verwachting is dat vele werknemers op zoek gaan naar een andere baan als de lente op de arbeidsmarkt aanbreekt, komt het onderwerp weer op de agenda.
Immers, high potentials moeten behouden blijven voor de organisatie. Bovendien is ‘werven met de kraan open’ niet bepaald een prettig vooruitzicht. Werkgevers kijken dus weer met een schuin oog naar de noden van hun werknemers. De afgelopen twee jaar is de franje weggesneden. Geen gratis cola of bedrijfsfruit meer. De jaarlijkse skitrip afgeschaft. Stoelmassages verleden tijd. De kerstborrel uitgekleed en het opleidingsbudget gehalveerd. Het wegsnijden van deze ‘luxe’ is veel makkelijker (en populairder) dan het snijden in het personeelsbestand.
Economisch psycholoog Kahneman heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar het (economisch) gedrag van mensen. Hij kwam erachter dat mensen verlies veel zwaarder wegen dan dat ze eenzelfde waardestijging waarderen. Het doet dus meer pijn 100 euro te verliezen dan er 100 euro bij te krijgen. En datzelfde geldt dus voor de skitrip, de stoelmassage, de opleiding en de gratis cola. Het verlies van deze ‘verworven rechten’ weegt zwaar voor medewerkers. Het verklaart (enigszins) de afnemende binding van medewerkers met de organisatie waarvoor zij werken.
Daarnaast geeft het aan dat het niet makkelijk zal zijn voor werkgevers om ‘engagement’ van werknemers terug te winnen. Nu verlies zwaarder weegt dan winst, heeft het simpelweg opnieuw introduceren van de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden geen zin. Het zal verder moeten gaan dan dat en bovendien ondersteund moeten worden met een communicatieoffensief.
Werkgevers die nu nog willen gaan snijden in arbeidsvoorwaarden raad ik dat af. Dat maakt meer kapot dan u lief is. Werkgevers die eerder hebben gesneden moeten gaan nadenken over het terugwinnen van het vertrouwen van medewerkers. Want welke werkgever wil straks bij een aantrekkende arbeidsmarkt geconfronteerd worden met een hoge uitbreidings- én vervangingsvraag?
|
|
Ik geef regelmatig trainingen en presentaties bij organisaties over sociale media. Bij het aannemen van de opdracht druk ik mijn contactpersoon altijd op het hart toch vooral zoveel mogelijk collega’s voor de training of presentatie uit te nodigen. Zonder dat daar extra kosten tegenover staan, zeg ik er nog bij, om alle bedenkingen of drempels weg te halen.
Maar waarom wil ik dat er zoveel mogelijk deelnemers bij een training sociale media vanuit de organisatie zijn?
De belangrijkste reden is dat daardoor het draagvlak enorm vergroot wordt. Te vaak komt het nog voor dat de ‘sociale media-voorhoede’ van een organisatie door de collega’s met de nek aangekeken wordt. En dat leidt tot vertraging, of in het ergste geval stopzetting, van de sociale media-activiteiten.
Hoe meer collega’s op de hoogte zijn van de grondbeginselen en de impact van sociale media hoe sneller de cultuur binnen een organisatie aangepast wordt aan de nieuwe realiteit.
Een andere reden om zoveel mogelijk mensen bij een training te betrekken is het op gang brengen van bewustwording. Immers, sociale media hebben over het algemeen een groot bereik. Iets ‘verkeerds zeggen’ kan schadelijk zijn voor het bedrijf of voor jezelf. Zeker als je een digital immigrant (personen van boven de 30, opgegroeid in een analoge wereld, zoals ikzelf) bent, zijn sociale media en hun impact niet vanzelfsprekend.
Veel deelnemers betekent over het algemeen ook veel ervaringen, voorbeelden en leerzame vragen. Het is aan de presentator daar sturing aan te geven en te zorgen dat het geen onsamenhangend en rommelig geheel wordt.
Idealiter pakt een organisatie na een initiële training of presentatie door, bijvoorbeeld in de vorm van advanced trainingen, verdiepende sessies (hoe zet je een sociale media-strategie op? Hoe integreer je sociale media in je totale marketing- of recruitmentactiviteiten?) of praktische gebruikstrainingen (hoe gebruik ik Twitter? Hoe haal ik meer uit LinkedIn?).
Mijn voorbeeld is Intel (check ter inspiratie ook eens de Richtlijnen Sociale Media van Intel) dat met haar Digital IQ training program een wereldwijd trainingsprogramma rondom sociale media heeft opgezet voor haar medewerkers. De meer dan 60 cursussen worden verzorgd door de Intel Online University. Deelnemers ontvangen een certificering. Steeds is er dus een cursus beschikbaar die werknemers helpt hun werk effectiever uit te voeren, Intel beter te vertegenwoordigen op het net of om de marketingactiviteiten naar een hoger plan te tillen.
Een goed voorbeeld doet volgen...
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Wilt u ook een training over sociale media of daarover vrijblijvend van gedachten wisselen, neemt u dan contact met ons op.
|
|
Er is veel over geschreven, ambassadeurs. Maar dit is de eerste keer dat ik er persoonlijk mee te maken krijg. Deze week heb ik officieel afscheid genomen van Content. Het bedrijf waar ik 9 jaar gewerkt heb. Met plezier. Een bedrijf waar (ik althans) alles mocht. Waar alles kon. En waar ik veel geleerd heb. Een werkgever die ik van harte zou aanbevelen bij anderen.
Ik heb in mijn tijd bij Content meerdere mensen moeten laten gaan, hetzij eigen medewerkers, hetzij detacheringskrachten. In de meeste gevallen ging dat heel goed. En kon je op zoek naar een plek waar die persoon wel het beste tot zijn of haar recht zou komen. En in sommige gevallen had ik het minder goed aangepakt, en moest ik mijn fouten dan ook toegeven aan de desbetreffende persoon. Maar ik heb nog steeds (goed) contact met elke persoon die ik ontslagen heb (lang leve sociale media).
Niet iedereen die weg is gegaan bij Content zal zo tevreden zijn als ik. Dat je binnen een (groter) bedrijf nooit iedereen tevreden kan houden is logisch. Maar wil je een succesvol alumni beleid voeren dan zul je toch moeten zorgen dat als mensen weg gaan, ze dat doen met een goed gevoel. Door vanaf het begin open en transparant te zijn over wat het bedrijf van iemand verwacht en wat zij kunnen verwachten. Als voorbeeld; online schoenenwinkel Zappos biedt een hoge bonus aan als mensen in hun proeftijd het bedrijf verlaten (zie Zappos als ideale werkgever). Zo houd je alleen de werknemers over die echt bij jouw bedrijf willen werken. En de mensen die in hun proeftijd het bedrijf verlaten gaan niet met lege handen naar huis.
Maar het goede gevoel moet vooral van mensen komen. Zorg dat je managers traint in hoe ze communiceren met hun mensen. Dat ze geen beloftes doen die ze niet waar kunnen maken. En dat ze mensen helpen om te zien waar hun talenten liggen. Zo help je mensen verder. Ik heb gelukkig altijd zulke managers gehad. En neem dan ook met een goed gevoel afscheid van Content. Om met een nog beter gevoel te beginnen bij Interim Intelligence.
Deze blog is geschreven door Baukelien van Minnen
|
|
Zappos is een online schoenenwinkel. En met een omzet van ruim 1 miljard euro bepaald geen klein online winkeltje. Tien jaar na de start van deze online winkel kocht Amazon voor 800 miljoen dollar deze goudmijn. Een stap die door velen betreurd wordt, omdat het ten koste zou gaan van de unieke cultuur en klantgerichtheid van de online retailer.
Immers, Zappos is zo groot geworden door haar volstrekt eigen cultuur, haar superloyale werknemers en door haar superieure klantenservice. Mag u beslissen of daar een verband tussen zit:-) De uitstekende dienstverlening uit zich onder andere in het feit dat geen verzendkosten worden berekend, dat snel geleverd wordt en dat omruilen kosteloos is.
Zappos gaat overigens sinds de overname door Amazon steeds meer offline activiteiten ontwikkelen. Zo kregen 750.000 Amerikanen een catalogus thuisgestuurd en zijn er plannen voor tijdschriften.
De cultuur binnen het bedrijf wordt echt op een unieke manier gekoesterd. Er is een boek over de cultuur binnen het bedrijf en op verschillende bedrijfsblogs wordt continu aandacht besteed aan de cultuur. Openheid en transparantie zijn kernwaarden. Evenals een beetje gek doen, creativiteit en bescheidenheid (zie hier voor een overzicht van “the ten core values van Zappos”). Alle Tweets met daarin Zappos worden rechtstreeks op de site twitter.zappos.com getoond. En het sociale media beleid bestaat uit één treffende zin: “Be real and use your best judgement”.
De cultuur wordt al bij ‘de voordeur’ bewaakt. Nieuwe medewerkers krijgen en inwerktraject van 4 weken. Na 1 week echter wordt hen gevraagd of ze wel echt voor Zappos willen werken. Werknemers die het na die ene week wel gezien hebben, krijgen 1.000 dollar mee als ‘bonus’. Zo blijven alleen de echt gemotiveerden over.
Wie zich oriënteert op een baan bij Zappos krijgt de volgende tekst te zien op het werkenbij-gedeelte van de website: Welcome to the end... the end of a boring work environment, the end of typical corporate America, and the end of a go-nowhere job! With every ending comes a new beginning... the beginning of a satisfying and fulfilling job, amazing benefits, and a career you can be proud of. Work Hard. Play Hard. All the time!
Een fantastisch voorbeeld van de sfeer en cultuur bij Zappos, maar bovenal een uitnodiging die nauwelijks weerstaan kan worden….
|
|
Op managersonline een leuk artikel over de Millennial. Dat zijn die ‘jongeren’ die na 1980 geboren zijn. Het is in ieder geval een generatie die opgegroeid is met internet, met gemak dient de mens.
Voor recruiters is dit een lastige doelgroep. De Millennials zijn namelijk nogal veeleisend. Ze willen contact opnemen op de tijd en de manier die hen het beste uitkomt. Dat kan gewoon ‘traditioneel’ per telefoon of e-mail zijn, maar ook sms-en, chatten of een krabbel achterlaten op een Hyve kunnen manieren zijn om contact op te nemen. En dus ook gerust om 11 uur ’s avonds, zoals een recruiter opmerkte op het Recruiters United event over sociale media. Bovendien wordt een snel, zo niet onmiddellijk, antwoord verwacht.
Deze generatie gaat er vanuit dat gegevens eenmalig ingevuld moeten worden. Trek als werkgever het LinkedIn-profiel maar leeg. (Steeds weer) Sollicitatieformulieren moeten invullen wordt als overbodig gezien. Zorg als werkgever er dus voor dat systemen en processen op orde zijn.
De generatie Y, zoals de Millennials ook wel genoemd worden, leeft online. Het net wordt gebruikt om te communiceren en informeren. Een potentiële werkgever, waar een Millennial vaak terecht komt via een kennis, wordt online bekeken. De internetsite is het uithangbord. De visueel verwende Millennial stelt hoge eisen aan de gebruiksvriendelijkheid en the look and feel van een site. Interactieve mogelijkheden worden als vanzelfsprekend gezien. Natuurlijk draait het om echte mensen. Ervaringen van toekomstige collega’s, in woord en beeld, en de integratie met andere sociale media, zoals op de werkenbijsite van Deloitte, zijn daarom onontbeerlijk.
De crux ligt echter bij het (offline) sollicitatiegesprek. De ervaring die op de website van een organisatie is opgedaan, moet zich voortzetten op de werkvloer. De uitstraling en aankleding van (bijvoorbeeld) het kantoor, de medewerkers die er rondlopen, moeten overeenkomen met de ervaringen op en met de website.
Een flashy website en dan een gesprek met een suffe manager? De Millennial zal zich tweemaal bedenken voordat hij of zij zich aan de poort meldt als nieuwe werknemer. Natuurlijk moet ook het personeelsbeleid toekomstbestendig zijn. Veel flexibele elementen om de juiste werk-privébalans te waarborgen. Een beloning die hoort bij de prestatie. Geen knellend keurslijf, zoals bijvoorbeeld het afsluiten van sociale netwerken.
De Millennial lijkt dus veeleisend als het op een toekomstige werkgever aankomt. Maar eigenlijk valt dat best wel mee. De Millennial let alleen iets beter op of alle zaken wel in orde zijn. Zaken die iedere werkgever eigenlijk altijd op orde moet hebben...
|
|
Heel veel werkgevers verbieden hun medewerkers actief te zijn met sociale media gedurende 'werktijd'. Amerikaanse cijfers geven aan dat 54% tot 70% van de werkgevers sociale media-sites als Facebook en Twitter afsluiten voor hun medewerkers. Ook in Nederland sluiten werkgevers sites als Hyves en Twitter af voor hun medewerkers.
Werkgevers schieten zich hiermee in eigen voet. Recent nog meldde een HR-manager in gesprek met Menno Lanting van De Baak dat de helft van de (jonge) sollicitanten afhaakt op het moment dat verteld wordt dat Hyves geblokkeerd wordt. Het werk van recruiters wordt zo moeilijker gemaakt. En niet alleen omdat ze dan moeite hebben geschikte werknemers aan te trekken. Recruiters kunnen immers zelf ook geen gebruik maken van deze netwerken bij de uitoefening van hun vak. Daarmee gaat een groot wervingspotentieel verloren.
Sterker nog, werknemers willen 'gevonden worden' in plaats van zelf op zoek naar een baan. Dan zijn sociale media zelfs vrijwel onmisbaar. LinkedIn wordt niet voor niets een CV-database met ruim 50 miljoen profielen genoemd. Bij het opbouwen van het employer brand kunnen YouTube, Facebook en Hyves een rol spelen. Een sterk employer brand maakt werven gemakkelijker.
Werkgevers doen er verstandig aan sociale netwerken open te stellen voor hun werknemers. Voor de nog niet overtuigde werkgevers (en voor recruiters die hun manager moeten overtuigen) volgen hieronder nog wat argumenten voor een Sociale Media Revolutie.
- Werknemers die actief zijn op sociale media gaan hechtere werkrelaties aan met collega's. Er hoeven dus geen dure, interne systemen te worden opgezet. Het budget voor teambuilding kan gehalveerd worden.
- Pauzes (brain brakes) zijn goed voor de productiviteit. Werknemers die even pauze nemen zijn daarna effectiever. Actief zijn op sociale media-sites kan als equivalent van een pauze worden gezien. Het leidt ook nog eens tot meer tévreden werknemers.
- Branding. Medewerkers die actief zijn op sociale media dragen daar bij aan het merk en het imago van een organisatie. Bovendien kunnen medewerkers die tevreden zijn als merkambassadeurs optreden. Zij dragen de organisatie waarvoor zij werken positief uit naar de buitenwereld. En dat trekt weer (goeie) sollicitanten
- Referral recruitment: sociale media kunnen goed ingezet worden voor het benaderen van het (eigen) netwerk met een vacature. Dit kan zelfs nog extra gestimuleerd worden door tools als recruitr, talentracker of recruit2 te gebruiken.
- Informatie-verzameling en on the job training: via sociale netwerken is veel informatie te krijgen. Er worden interessante nieuwsberichten geplaatst. Ogen-openende-discussies gevoerd. Via netwerken kan ook gemakkelijk een brandende vraag worden uitgezet., Dat maakt het werk van medewerkers makkelijker en efficiënter. Er wordt aan kennisopbouw gedaan. Kennis die gebruikt wordt in de dagelijkse werkzaamheden of om een probleem op te lossen. Googelen levert ook veel informatie op, maar niet bijvoorbeeld ervaringen van mensen met bepaalde situaties. Ook als specifieke kennis nodig is, is dit vaak sneller via het eigen netwerk te verkrijgen dan via een tijdrovende zoektocht met behulp van Google.
- Oog voor nieuwe arbeidsverhoudingen: werkgevers die hun medewerkers verbieden om op het werk sociale media te gebruiken geven daarmee aan geen oog te hebben voor een veranderende balans werk - privé. Steeds vaker lopen werk en privé in elkaar over. En dat hoeft helemaal niet te betekenen dat dat ten koste gaat van de productiviteit. Sterker nog, werknemers hebben zelfs de neiging over te compenseren. Dat betekent dat ze 's avonds nog even achter de computer kruipen om wat werk te verzetten.
Uiteraard zijn er ook op marketing- en verkoopgebied heel wat voordelen van het gebruiken van sociale media. Denk aan klantenservice, marktonderzoek, naamsbekendheid opbouwen, relaties onderhouden, autoriteit opbouwen en verkoopkanaal (Dell haalde via Twitter al meer dan 3 miljoen dollar omzet binnen).
De werkgever die sollicitanten wil binnenhalen en die meer productieve en betrokken medewerkers wil zet alle seinen voor het gebruiken van sociale media op de werkplek op groen...
|
|
Op flexmarkt.nl werd afgelopen week een artikel geplaatst over het inhuren van uitzendkrachten door de overheid. Althans, dat doet de titel "Overheid moet minder gebruik maken van uitzendkrachten" vermoeden. Er zouden dus minder uitzendkrachten ingezet moeten worden. Echter, het is de vraag of de overheid het over uitzendkrachten heeft of over adviseurs.
Ambtenaren zijn het volgens onderzoek van InOverheid wel eens met het feit dat teveel externe krachten worden ingehuurd. Maar tegelijkertijd ziet driekwart de toegevoegde waarde van ingehuurde arbeidskrachten. Vooral de extra capaciteit (81%) en het in huis halen van deskundigheid (59%) worden gewaardeerd. De 'frisse blik' stemt ook tot tevredenheid van 40 procent van de ambtenaren. In het kader van mijn roep om vernieuwend HR-beleid bij de overheid vind ik dat verheugend.
Het artikel op flexmarkt vervolgd: "Ondanks de voordelen zou de overheid terughoudender mogen zijn met het inzetten van externe krachten. Meer dan driekwart (76 procent) van de ambtenaren vindt dat de overheid te makkelijk beslist om taken aan externen over te dragen. Volgens 64 procent is de overheid zelfs te afhankelijk geworden van tijdelijke krachten".
Deze laatste alinea, in combinatie met de waardering van de ambtenaren voor de deskundigheid en de frisse blik, doet vermoeden dat het bij externe inhuur niet zozeer om uitzendkrachten gaat, maar om adviseurs en freelancers. Hoewel uitzendkrachten zeker ook voor een frisse blik kunnen zorgen en veel hogere opgeleide uitzendkrachten bij de overheid rondlopen, is de perceptie toch anders.
Uitzendkrachten worden immers nog steeds, flexleveranciers zien dat graag anders, ingezet bij 'piek en ziek'. Overvolle agenda's, extra projecten, zwangerschap en lichamelijk of psychisch malheur van een ambtenaar zorgen voor een telefoontje naar het uitzendbureau.
Het managen van een project, het begeleiden van een reorganisatie of het implementeren van een nieuw IT-systeem, daar wordt een adviseur of freelancer voor binnengehaald. En dáár hebben ambtenaren het over als ze vinden dat er teveel externe inhuur is. Een ambtenaar heeft er geen bezwaar tegen als een zieke collega een weekje wordt vervangen. Of extra handjes als er honderdduizenden brieven moeten worden verstuurd om verontruste ouders te informeren over een griepprik voor hun kroost.
Het gaat juist om de uitdagende klussen. Klussen die prima in het carrière- en ontwikkelingspad van een ambitieuze ambtenaar passen. Die het werk van een ambtenaar dus aangenamer zouden maken. Die zorgen voor minder verloop, voor meer productiviteit. En dus minder wervingsinspanningen om nieuwe ambtenaren binnen te halen.
Laten we hopen dat 'externe inhuur' scherper wordt gedefinieerd, dat een splitsing wordt aangebracht. Natuurlijk mag er kritisch gekeken worden of een uitzendkracht echt wel nodig is. Maar juist als het om het beperken van budgetten gaat voor het inhuren van externen is de winst bij de inhuur van adviseurs en freelancers te halen. Dubbele winst zelfs: meer tevreden ambtenaren en een besparing op budgetten...
|
|
Cor Rietman schreef op Personeelslog afgelopen vrijdag het artikel "Overheid moet vernieuwen met langzittend personeel". Basis voor zijn artikel is de Arbeidsmarktmonitor Rijk 2009.
In deze Arbeidsmarktmonitor Rijk wordt geconstateerd dat de interne arbeidsmarkt van het Rijk een oppepper verdient om "verstarring van overheidspersoneel" te voorkomen. En dat is precies wat ik een week eerder al schreef in "Modernisering HR-beleid non-profit hard nodig". Alleen pleitte ik ervoor om ambtenaren regelmatig een functie in het bedrijfsleven te laten vervullen. De auteurs van de Arbeidsmarktmonitor willen dat de functieverblijfsduur gelimiteerd wordt om mobiliteit te bevorderen.
Niet te lang in dezelfde functie werkzaam zijn om vastroesten te voorkomen. Helemaal mee eens! Dat zou een stap in de goede richting zijn. Nog steeds ben ik van mening dat verandering van spijs, het enige tijd werkzaam zijn in het bedrijfsleven, voor een frisse wind kan zorgen. Maar, even flink schudden aan de boom kan geen kwaad als je je bedenkt dat 60% van de ambtenaren bij de Rijksoverheid langer dan 10 jaar voor dezelfde werkgever werkt.
Het draait allemaal om een mentaliteitsverandering. Daarvoor zijn vaak paardenmiddelen nodig. Bewustwording is in ieder geval een eerste stap....
|
|
Op het Harvard Business blog werd het artikel "Are you ready to manage five generations of workers?" als 'conversation starter' gebracht. En dat is het zeker! Nu mensen steeds langer (moeten) doorwerken wordt de kans steeds groter dat kleinkinderen en overgrootouders met elkaar gaan samenwerken.
En dat heeft gevolgen. Grote gevolgen. Kijk alleen maar eens in eigen omgeving, naar je ouders of naar je grootouders, of juist naar je kinderen. Zijn er verschillen in beleving, in cultuur, in de manier waarop met nieuwe technologie wordt omgegaan? Neem, om het even welk onderwerp, en bedenk wat voor (menings)verschillen in beleving er op tafel komen. Heel wat toch? En dat is dan in huiselijke kring. Op de werkvloer gaat dit fenomeen ook steeds meer spelen.
Een belangrijke constatering is dat de omvangrijke babyboomgeneratie - personen geboren tussen 1946 en 1964 - kleiner wordt als gevolg van (vervroegde) pensionering en uittreding. De Millennium-generatie, ook wel generatie Y (geboren tussen 1977 en 1997) begint nu actief te worden op de arbeidsmarkt. In 2015 zijn zij de grootste generatie op de werkvloer en overvleugelen ze de babyboomgeneratie, zoals ook onderstaand figuur ondubbelzinnig aantoont.
De Harvard-post pakt er nog een leuk voorbeeld bij om aan te tonen hoe de manier waarop we werken de afgelopen jaren (dramatisch) is gewijzigd. In 1986 - toen de jongste Babyboomers op de arbeidsmarkt kwamen - waren werknemers voor 75% afhankelijk van de kennis die in hun hoofd zat. De ontbrekende kennis was beschikbaar in documenten, zoals handboeken. In 2009 is slechts 10% noodzakelijke kennis in hoofden beschikbaar. De andere 90% moet uit een veelheid van steeds wisselende bronnen worden gehaald. Steeds vaker worden daarvoor sociale netwerken ingezet. Snel even een vraag stellen, gebruik maken van de verzamelde kennis van 'de crowd'.
Niet altijd komt er dan meteen (het juiste) antwoord. Vaak echter wordt je wel op het juiste spoor gezet waar of bij wie het juiste antwoord wel te vinden is. Of iemand uit het netwerk, raadpleegt weer haar of zijn netwerk. Uiteindelijk komt de benodigde kennis dan wel boven water.
Terug naar die generaties op de werkvloer. De generatie Y / Millennials zijn opgegroeid met sociale media. Weten niet beter. Slingeren heel makkelijk een vraag hun netwerk op Hyves, Facebook of Twitter in. Weten ook prima hun weg te vinden op het net, waar altijd informatie-overload op de loer ligt. Maar niet voor deze generatie, die heeft leren omgaan met die veelheid aan bronnen en info.
Hoe anders is dat voor de Babyboomers. Ze begeven zich inderdaad steeds meer op internet. Zijn ook zeker enthousiast over sociale media en de mogelijkheden die dit biedt. Maar het echt ademen en leven? Nee, dat zeker niet. Toch moeten zij sturing geven aan die nieuwe generatie op de werkvloer. Het liefst ook controle houden. Iets wat vrijwel zeker niet meer mogelijk is. Het afsluiten van sociale media - wat nu nog op grote schaal gebeurt - is, ook in het kader van werk efficiënt en goed doen, helemaal geen optie meer.
Voor recruiters verandert niet alleen het zoeken naar en het binden van potentiële medewerkers met behulp van sociale media. Ook functie-eisen veranderen. Kandidaten moeten met sociale media kunnen omgaan. Hoofd- van bijzaken kunnen scheiden. Communicatief vaardig zijn. Enzovoort.
Het feit dat straks vijf verschillende generaties op de werkvloer werkzaam zijn in combinatie met het veranderende karakter van werk en functies an sich, heeft grote gevolgen voor iedere organisatie en iedere afdeling. De Harvard-post sluit in dit verband af met vier prikkelende vragen, die ik jullie niet wil onthouden:
- sluit het employer brand (extern en intern) aan bij alle generaties op de werkvloer?
- zoek en vind je de nieuwe generatie werknemers op de juiste plaats? Heeft de organisatie een sociale media-recruitmentstrategie?
- zet je innovatie trainingsmogelijkheden in zoals games, simulaties, e-coaching, peer-to-peer-learning en informeel leren om leerprocessen binnen de organisatie te versnellen?
- Wordt het management voorbereidt op het managen van de generatie Y? Hebben managers de tools en vaardigheden om te communiceren met deze generatie?
Wat denken jullie? Zijn we klaar voor een werkvloer met vijf generaties?
|
|
Afgelopen week waren het de koppen met betrekking tot werk en HR in de non-profit die de aandacht trokken. Zo kopte HR praktijk "HR faalt bij de overheid: talent loopt weg" en ook over de arbeidsvoorwaarden in de zorg was veel te doen. En dat is zorgwekkend voor de BV Nederland. Een betrouwbare slagvaardige, misschien zelfs wel innovatieve, overheid is noodzakelijk. En zorg is min of meer een basisbehoefte.
Wat is er dan allemaal mis met het HR-beleid in de non-profit? Een bloemlezing van prof.dr. Robert Dur in zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector: ondermaatse prestaties worden gedoogd, weinig inspirerend management en beloningen die niet in verhouding staan tot prestaties. Dan moet je wel heel intrinsiek gemotiveerd zijn en hart voor de publieke zaak hebben om te blijven zitten. In de zorg komen daar nog eens hoge werkdruk, beperkte doorgroeimogelijkheden en magere arbeidsvoorwaarden bij. Tja, niet een winnende pitch lijkt mij.
Toch willen er nog voldoende mensen in de non-profit werken. Maatschappelijk betrokken. Sociaal bewogen. Iets willen betekenen voor mens en maatschappij. Die intrinsieke motivatie maakt dat veel ambtenaren en zorgmedewerkers iedere dag weer klaarstaan om de hun toegewezen taak uit te voeren. Het merendeel met passie en kennis en kunde. Maar volgens prof. Dur is er dus ook een contingent ambtenaren dat niet naar behoren presteert. En daarmee wegkomt. Dat is fnuikend voor het imago van de overheid. Burgers ervaren dit 'falen' aan den lijve. Weer is een verhaal of 'die bureaucratische, disfunctionerende overheid' geboren.
Met als gevolg een vicieuze cirkel. Een imago dat te wensen overlaat, waardoor talentvolle professionals voor een carrière in het bedrijfsleven kiezen. Juist die professionals die voor een cultuuromslag zouden kunnen zorgen. Dus blijft de non-profit maar roeien met de intrinsiek gemotiveerden. Die bron droogt echter een keer op. En dan? Grote personeelsproblemen voor met name de zorg. Daar neemt de behoefte aan personeel als gevolg van de verdergaande vergrijzing alleen maar toe. De overheid mist innovatiekracht en klantgerichtheid.
Kern van het probleem is juist die intrinsieke motivatie. Die waterscheiding tussen non-profit en bedrijfsleven. Eenmaal een ambtenaar, altijd een ambtenaar lijkt het wel. Dus lange dienstverbanden en een lang carrièrepad. Juist dat maakt blasé. Altijd in min of meer dezelfde cultuur. Hoe kom je dan tot inspirerend management? Hoe kom je tot een 'afrekencultuur'? Verplicht ambtenaren na maximaal 7 jaar over te stappen naar het bedrijfsleven. Na enkele jaren mogen ze dan weer terugkomen. Met nieuwe kennis en inzichten, met frisse blik.
Daarnaast moeten arbeidsvoorwaarden worden geflexibiliseerd. Dat hoeft niet meer te kosten. De totale pot geld die staat voor arbeidsvoorwaarden bij zorg en overheid blijft gelijk. Alleen wordt veel meer naar individuele behoeften gekeken. Het cafetariamodel avant la lettre. Flexibiliseer ook het salaris. Beloning naar prestatie. Zo zorgen alleen al de veranderingen in arbeidsvoorwaarden voor een cultuurverandering en is de aansluiting met het bedrijfsleven gevonden.
Ik realiseer me dat ik de zoveelste roepende ben. Dat het allemaal niet zo makkelijk is. Soms hebben we gewoon wat radicalisme nodig. Al was het maar om de volgende fase in de evolutie van de werkende mens te kunnen ingaan en een (noodzakelijke) paradigmashift te bewerkstelligen.
|
|
We willen het graag in Nederland. Heel graag. Er moeten meer vrouwen in topfuncties terecht komen. Maar het gaat zo langzaam. Voor een groep van 200 topvrouwen de reden een Quota Manifest op te stellen en te ondertekenen. In dit manifest een oproep om wettelijk vast te leggen dat in 2014 40% van de topfuncties door vrouwen wordt ingevuld.
Naar Noors model, wordt eraan toegevoegd. In Noorwegen moeten beursgenoteerde ondernemingen aan de wettelijke verplichting 40% van de bestuursfuncties door vrouwen te laten invullen, voldoen. In Nederland zou het gaan om alle beursgenoteerde ondernemingen en (semi-)overheidsinstellingen.
De oproep is logisch. Ondanks allerlei commissies en goedwillende initiatieven is het percentage vrouwelijke leden van de Raad van Bestuur blijven steken onder de 10%. En dat terwijl vrouwen qua opleidingsniveau mannen voorbijstreven. Het aandeel vrouwen op universiteiten en Hogescholen overtreft dat van mannen. Ook de arbeidsparticipatie van vrouwen is de afgelopen jaren hard gestegen. Deze inhaalslagen vertalen zich echter niet in meer vrouwelijke topbestuurders.
Maar dan lees je een piepklein berichtje in de VKbanen en realiseer je je, dat de huidige situatie logisch is:
"Amerikaanse moeders die buitenshuis werken geven zichzelf een lager cijfer als ouder dan moeders die thuis zijn. Van de thuismoeders geeft 43% zichzelf een 9 of een 10. Van de buiten de deur werkende moeders geeft 33% zich dit cijfer. En slechts 13% van de fulltime werkenden zegt dat het hebben van een moeder met een voltijdbaan ideaal is voor een jong kind".
Met zulk soort berichten doe je de emancipatie geen goed. Moeders moeten thuisblijven! Of in ieder geval veel minder gaan werken. In Nederland heeft ruim tweederde van de vrouwen een parttime baan. Maar voor het old boys netwerk is dat vaak de bottleneck. Daar komt een vrouw in deeltijd niet tussen.
Zolang deze opvattingen, ook bij vrouwen zelf, leven is het vechten tegen de bierkaai. Ik herinner me ook het Nationaal Scholierenonderzoek van 10 jaar terug. Daarin werd kinderen uit groep 8 gevraagd hoe de (werkende) toekomst eruit zou zien. Vier op de tien jongens en een kwart van de meisjes vond dat de moeder thuisblijft als er kinderen komen en dat de man dan de kost verdient. Rolpatronen, diep ingesloten in de jonge menselijke psyche.
En in volwassen vorm dus weer eens herhaald in het artikel in de VKbanen. Moeten we ons troosten met het feit dat het Amerikaanse cijfers zijn? Ben bang van niet. Nog een legitieme vraag; waarom brengt VKbanen deze cijfers, zonder nuance? Waarom überhaupt deze Amerikaanse cijfers overnemen in het blad. Ten faveure van de emancipatie? Een gemiste kans. Die wet om meer vrouwelijke topbestuurders moet er komen. Het is een gedrocht. Zeker. Het beginsel bij gelijke geschiktheid zal ook moeten wijken. Het moet sowieso een vrouw zijn. Maar die sexe-bias moet uitgeroeid worden met wortel en tak. En dat kan dus niet goedschiks.
Ik zal zelf het goede voorbeeld geven. Vanavond vraag ik mijn vriendin of ze in mijn Raad van Bestuur komt. Die bestaat dan voor 100% uit (een) vrouw(en). Jammer dat ik niet beursgenoteerd ben....
|
|
Ik schrijf vaak over de ‘traditionele’ instelling van P&O’ers. Nog vaker discussieer ik met hen daarover. Wat mij betreft kijken HR-professionals veel vaker naar het vakgebied marketing. Om hun eigen ideeën en beleid te verkopen binnen de organisatie, maar zeker ook om hun recruitment vorm te geven.
En natuurlijk pleit ik altijd voor het inzetten van sociale media. En nee, niet alleen voor recruitment. Ook om kennis op te doen, bij te blijven, interessante collega’s te ontmoeten, relaties te onderhouden, enzovoort. Van P&O- professionals hoeft dat allemaal niet zo nodig. Ze zien de meerwaarde er niet van in. En anders is er altijd nog wel het excuus ‘geen tijd’.
Bij het bekijken van een presentatie stuitte ik opeens op een verklaring voor deze houding. Deze beroepsgroep is gewóón behoudend. Bewezen.
De presentatie behandelde het Mentality-model van Motivaction. Dit model deelt mensen in naar 8 mentality-milieus. Het gaat om de instelling van mensen. Sociodemografie, zoals leeftijd, geslacht, opleiding en inkomen zijn niet het uitgangspunt. Zo zijn bijvoorbeeld Clairy Polak (NOVA) en Patty Brard beiden even oud, wonen ze allebei in Amsterdam, presentatrice en verdienen ze ongeveer evenveel. Maar de keuzes die zij in het leven maken zijn geheel anders. Dit model deelt mensen in naar status en waarden.
P&O’ers blijken oververtegenwoordigd in de milieus Traditionele burgerij en Postmaterialisten en juist ondervertegenwoordigd in het milieu Opwaarts mobielen.
Traditioneel burgers zijn, de naam zegt het al, traditioneel. Ze houden vast aan traditionele waarden en normen. Ze hebben een rustig en harmonieus leven waar in het gezin een grote rol speelt. Nieuwe (technologische) ontwikkelingen adopteren zij laat. In marketingtermen spreek je dan van de late majority en de lagards (achterblijvers). Traditionele burgers zijn tevens betrokken en gedisciplineerd. Vanuit die betrokkenheid vervullen ze dus vaak een P&O-functie.
Postmaterialisten zijn van alle milieus het meest sociaal bewogen. Ze hebben aandacht voor immateriële waarden en zijn politiek geïnteresseerd. Ze zijn niet op consumptie en vermaak gericht. Vanuit hun sociale bewogenheid, met oog voor de individuele ontwikkeling en zelfontplooiing van de medewerker zijn zij uitstekende HR-professionals. Maar technologie-minded en gericht op vernieuwing, materiële zaken en vermaak, zoals de Opwaarts mobielen, zijn ze zeker niet.
Het lijkt erop dat voor een snelle adoptie van technologie en sociale media in het HR-vak, de verkeerde personen werkzaam zijn op de afdeling P&O. Althans, óververtegenwoordigd zijn. Tradities zitten als het ware ingebakken in de beroepsgroep. En dat is jammer natuurlijk. Dat zorgt ervoor dat de adoptie van sociale media door organisaties moeizaam verloopt en dat nieuwe HR-kennis minder snel verspreid wordt.
Alles overziend kan ik concluderen dat het met het sociale gehalte van de P&O’er wel goed zit. Nu nog iets meer technology-savy. Ik zou zeggen, kijk eens goed naar al die Kosmopolieten, Opwaarts mobielen en Postmoderne hedonisten. En hé, deze laatstgenoemde groepen mogen zich best op het HR-vak storten….
|
|
ROI staat voor Return on Investment. Wat levert de investering in geld, tijd of moeite op? Zowel voor marketeers als recruiters is dit een belangrijk vraagstuk. Stop ik mijn geld of tijd in de juiste wervingskanalen en middelen? Weet je namelijk wat de investeringen versus de opbrengsten zijn, dan kun je gaan optimaliseren. In het ene kanaal stop je dan meer geld of tijd en er komt een hogere opbrengst uit.
Een eerste vereiste om iets te kunnen zeggen over de effectiviteit van wervingskanalen is het vastleggen van gegevens. Via welk kanaal komt een klant of sollicitant binnen? Leg je dit vast dan kun je net als Baylor Healthcare System bepalen wat een sollicitant per kanaal kost. In dit geval was dat 4 dollar per sollicitant via zoekmachinemarketing versus 750 dollar per sollicitant via printmedia.
Maar eigenlijk wil je weten hoe de sollicitant met de organisatie in aanraking is gekomen, welke boodschappen hij of zij heeft gezien en via welk kanaal uiteindelijk de sollicitatie heeft plaatsgevonden. Want stel, een kanaal levert nooit een concrete sollicitatie op, maar blijkt in het oriëntatieproces een belangrijke rol te spelen,dan wil je dat kanaal niet uit je wervingsmiddelenmix gooien. Dat kanaal levert wel degelijk een Return on Investment.
Vaak wordt het meten van het kanaal via welke een sollicitant binnenkomt meteen bij de sollicitatie vastgelegd, bijvoorbeeld in een ATS (Applicant Tracking System). Recruitmentguru John Sullivan pleit echter voor het achteraf meten, dus wanneer iemand is aangenomen, van dit oriëntatie- en sollicitatieproces. Enkele redenen voor dit achteraf meten:
- sollicitanten die aangenomen zijn hebben geen enkele reden meer om terughoudend te zijn bij het geven van antwoorden
- aangenomen sollicitanten zijn meer betrokken en hebben als nieuw aangenomen medewerker een groter verantwoordelijkheidsgevoel
- je krijgt alleen gegevens van kandidaten die aangenomen zijn en dus niet alle 'waste' van alle sollicitanten
- je kunt veel meer zaken in kaart brengen
De nieuw aangenomen medewerker krijgt dan als onderdeel van zijn inwerktraject een vragenlijst, waarvan het belang van invullen stevig wordt benadrukt. Het hele oriëntatie- en werving- en selectietraject kan bevraagd worden. Wellicht zitten er ook nog weeffouten in het selectietraject die onderkend en ondervangen kunnen worden. Het is zelfs mogelijk dat de ervaringen van de medewerker in woord of beeld gevangen worden om potentiële sollicitanten te laten zien hoe het W&S-traject bij je organisatie verloopt.
Wel één kanttekening: ook al heb je een hele goede vragenlijst, niet altijd kan voorkomen worden dat 'geheugeneffecten' een rol spelen. Een sollicitant weet niet altijd meer via welke bronnen hij of zij met een organisatie in aanraking is gekomen. Ook is niet altijd het 'klikpad' te achterhalen. Via welke sites is een sollicitant op jouw site terechtgekomen? Dat is jammer, maar geen halszaak. Er komt nog genoeg bruikbare data uit een dergelijke vragenlijst. Zeker als het om grotere aantallen gaat.
De data die uit de vragenlijst worden verkregen moeten dan wel écht gebruikt worden om de wervingsmiddelenmix te evalueren. Slimme organisaties zullen deze data ook na 1 of 2 jaar nog eens vergelijken met het verloop en de prestaties van de aangenomen sollicitanten. Zo kan achteraf vastgesteld worden welk kanaal kwalitatief de beste medewerkers levert.
Meten = weten. Hoewel een dooddoener, is het wel een belangrijk gegeven. Zeker nu steeds vaker afgerekend wordt op 'prestatie' en opbrengst in relatie tot investeringen.
|
<< Alle categorieën
| |
|
