Hoe krijg je beweging? Door mensen iets te beloven. Zo is deze blogpost een reactie op de oproep van Wim Aalbers te schrijven over “beweging in de zaak” met als beloning een vermelding in zijn boek.

Vroeg of laat krijgt een recruiter tijdens de sollicitatieprocedure vragen over de arbeidsvoorwaarden. Het is dan voor een recruiter wel zo prettig - want dat praat wat makkelijker - als de organisatie een passend en modern arbeidsvoorwaardenpakket biedt. Helaas worden arbeidsvoorwaarden over het algemeen slechts sporadisch aangepast aan veranderende omstandigheden. En dat zorgt voor rare situaties.   

Binden & boeien. Het lijkt alweer zo lang gelden dat dit een populair onderwerp was. Personeelsreducties als gevolg van deplorabele economische omstandigheden hebben het onderwerp naar de achtergrond gedrukt.

Afgelopen week waren het de koppen met betrekking tot werk en HR in de non-profit die de aandacht trokken. Zo kopte HR praktijk "HR faalt bij de overheid: talent loopt weg" en ook over de arbeidsvoorwaarden in de zorg was veel te doen. En dat is zorgwekkend voor de BV Nederland. Een betrouwbare slagvaardige, misschien zelfs wel innovatieve, overheid is noodzakelijk. En zorg is min of meer een basisbehoefte.

Wat is er dan allemaal mis met het HR-beleid in de non-profit? Een bloemlezing van prof.dr. Robert Dur in zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector: ondermaatse prestaties worden gedoogd, weinig inspirerend management en beloningen die niet in verhouding staan tot prestaties. Dan moet je wel heel intrinsiek gemotiveerd zijn en hart voor de publieke zaak hebben om te blijven zitten. In de zorg komen daar nog eens hoge werkdruk, beperkte doorgroeimogelijkheden en magere arbeidsvoorwaarden bij. Tja, niet een winnende pitch lijkt mij. 

Toch willen er nog voldoende mensen in de non-profit werken. Maatschappelijk betrokken. Sociaal bewogen. Iets willen betekenen voor mens en maatschappij. Die intrinsieke motivatie maakt dat veel ambtenaren en zorgmedewerkers iedere dag weer klaarstaan om de hun toegewezen taak uit te voeren. Het merendeel met passie en kennis en kunde. Maar volgens prof. Dur is er dus ook een contingent ambtenaren dat niet naar behoren presteert. En daarmee wegkomt. Dat is fnuikend voor het imago van de overheid. Burgers ervaren dit 'falen' aan den lijve. Weer is een verhaal of 'die bureaucratische, disfunctionerende overheid' geboren.

Met als gevolg een vicieuze cirkel. Een imago dat te wensen overlaat, waardoor talentvolle professionals voor een carrière in het bedrijfsleven kiezen. Juist die professionals die voor een cultuuromslag zouden kunnen zorgen. Dus blijft de non-profit maar roeien met de intrinsiek gemotiveerden. Die bron droogt echter een keer op. En dan? Grote personeelsproblemen voor met name de zorg. Daar neemt de behoefte aan personeel als gevolg van de verdergaande vergrijzing alleen maar toe. De overheid mist innovatiekracht en klantgerichtheid. 

Kern van het probleem is juist die intrinsieke motivatie. Die waterscheiding tussen non-profit en bedrijfsleven. Eenmaal een ambtenaar, altijd een ambtenaar lijkt het wel. Dus lange dienstverbanden en een lang carrièrepad. Juist dat maakt blasé. Altijd in min of meer dezelfde cultuur. Hoe kom je dan tot inspirerend management? Hoe kom je tot een 'afrekencultuur'? Verplicht ambtenaren na maximaal 7 jaar over te stappen naar het bedrijfsleven. Na enkele jaren mogen ze dan weer terugkomen. Met nieuwe kennis en inzichten, met frisse blik.

Daarnaast moeten arbeidsvoorwaarden worden geflexibiliseerd. Dat hoeft niet meer te kosten. De totale pot geld die staat voor arbeidsvoorwaarden bij zorg en overheid blijft gelijk. Alleen wordt veel meer naar individuele behoeften gekeken. Het cafetariamodel avant la lettre. Flexibiliseer ook het salaris. Beloning naar prestatie. Zo zorgen alleen al de veranderingen in arbeidsvoorwaarden voor een cultuurverandering en is de aansluiting met het bedrijfsleven gevonden. 

Ik realiseer me dat ik de zoveelste roepende ben. Dat het allemaal niet zo makkelijk is. Soms hebben we gewoon wat radicalisme nodig. Al was het maar om de volgende fase in de evolutie van de werkende mens te kunnen ingaan en een (noodzakelijke) paradigmashift te bewerkstelligen.   

Dagelijks lees ik vele publicaties over sociale media. Vrijwel altijd gaat het over het toepassen van sociale media. En over de sociale media zelf. Onderbelicht blijft de organisatie, die sociale media gebruikt om haar imago op te vijzelen, naamsbekendheid te krijgen, producten te verkopen, klantvragen te beantwoorden, contacten op te bouwen of om vacatures te vervullen, etc. 

Organisaties, maar ook medewerkers, worstelen met sociale media op het werk. Niet alleen de tijd die het een werknemer kost. Ook de kans op merk- en reputatieschade is aanwezig. Mag je Twitteren, je Hyves-profiel checken? Zo ja, hoe lang dan? Wat mag wel en wat mag niet gezegd of gedeeld worden? Moet er een zakelijk belang achter zitten? Kortom, er wordt nog gezocht naar hoe om te gaan met sociale media op het werk. Een sociaal media-beleid is dan een goede start.

1. Leg uit wat sociale media zijn. Wat de mogelijkheden en risico's zijn. Als medewerkers de samenhang zien tussen verschillende media, de gevolgen van hun uitingen kunnen overzien, zullen ze verantwoordelijker met sociale media omgaan. Het gaat natuurlijk niet alleen om risico's voor de organisatie, maar ook voor de individuele werknemer zelf. Op het web gepubliceerde uitingen kunnen je immers jaren blijven achtervolgen.
2. Benadruk kernwaarden van de organisatie / maatschappelijk geaccepteerd gedrag. Gedraag je online, zoals je je ook binnen de organisatie behoort te gedragen. Dus geen discriminerende, seksistische of beledigende uitingen. Bestaande regels en bestaand beleid gelden dus ook online.
3. Authentiek en transparant. Medewerkers moeten aangemoedigd worden 'zichzelf' te zijn in sociale netwerken. Daarnaast is openheid belangrijk. Vertel wie je bent, waar je werkt. Waarom je reageert. Etc. Zeker in zakelijke contacten is het zeer belangrijk dat geen misverstand bestaat over de bedoelingen van iemand.
4. Productiviteit. Recent onderzoek van WorkPlaceMedia onder (weliswaar) Amerikaanse white collar workers laat zien dat 43% van de medewerkers met een sociaal media-profiel (LinkedIn, Twitter, Facebook) op het werk daarop actief is. 78% daarvan is dagelijks minder dan een half uur bezig op deze sites. Dat valt dus mee. En voor sommige bedrijven draagt aanwezigheid op sociale netwerksites juist bij aan het succes van de organisatie. De medewerker van Dell die via Twitter 3 miljoen dollar omzet boekt, kan daarover meepraten. Maar buiten dit is het goed om als organisatie richtlijnen te hebben over hoe zich te gedragen op het werk. Hoe lang mag je lunchen, roken, privé telefoneren, bij het koffiezetapparaat kletsen? Bij Het Nieuwe Werken (HNW) zijn dit natuurlijk al helemaal geen issues. Daar gaat het om output en eigen verantwoordelijkheid. Zolang HNW bij veel organisaties nog geen realiteit is, zal een beroep worden gedaan op de billijkheid en redelijkheid van medewerkers.
5. Vertrouwelijke informatie. Bedrijfskritische en vertrouwelijke informatie mag uiteraard niet gedeeld worden via sociale media. Een kwestie dus van aangeven welke informatie een dergelijke status heeft. Medewerkers voelen vaak zelf wel al aan wat ze wel en niet mogen delen, maar enig houvast geven, kan zeker geen kwaad.
6. Denk doelgroep. Medewerkers moeten zich realiseren dat verschillende doelgroepen actief zijn in sociale media. Naast het onderscheid persoonlijk en zakelijk, moet rekening gehouden worden met klanten, aandeelhouders, collega's, prospects, vrienden, fans, familie. Geen van deze groepen moet in verlegenheid gebracht worden. 

Het Nieuwe Werken is, zoals dat op Twitter zo mooi heet, een "trending topic". Er verschijnen dan ook met de regelmaat van de klok rapporten, whitepapers en artikelen over Het Nieuwe Werken. Recent is er zelfs een heuse LinkedIn-group voor opgericht. En terecht. De beloftes van Het Nieuwe Werken zijn mooi. Werkgevers die Het Nieuwe Werken introduceren kunnen vele voordelen tegemoet zien.

Ook VKbanen besteedde afgelopen week aandacht aan Het Nieuwe Werken (HNW) in een zeer lezenswaardig artikel.  De werkgevers Microsoft en Samas die hun kantoren op innovatieve wijze hebben ingericht, worden hierin geportretteerd. Tevens komen de voordelen van HNW aan de orde. Veel aandacht gaat uit naar arbeidsproductiviteit. De veronderstelling is dat HNW de arbeidsproductiviteit laat stijgen. Echter, tot nu toe blijkt dit niet tot nauwelijks het geval.

HNW heeft inderdaad voordelen, maar bedrijven die HNW doorvoeren moeten zeker niet (meteen) rekenen op een hogere productiviteit.

Ten eerste blijken medewerkers veel moeite te hebben om 'de knop om te zetten'. Om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Om om te gaan met hun herwonnen vrijheid. Daarover schreef ik eerder de blog "medewerkers kunnen vrijheid niet aan". Medewerkers hebben de neiging over te compenseren en voelen zich schuldig als ze iets later zijn, tussendoor een boodschap doen, een ‘kletsoverleg’ hebben of even privé surfen.

Ten tweede is de focus op arbeidsproductiviteit gewoon het verkeerde uitgangspunt. De 'vergissing' is logisch. HNW wordt nu nog vooral ingestoken vanuit techniek. Systemen die het mogelijk maken werk plaats- en tijdonafhankelijk uit te voeren. Samenwerking verbeteren. Etc. En de hulp van die systemen maakt medewerkers productiever, zo wordt ons altijd voorgehouden.  Maar nogmaals, een productiviteitsverbetering moet zeker niet het doel zijn van HNW.  

Wat moet(en) dan wel uitgangspunt(en) zijn? Een prettig werkklimaat. De mogelijkheid om de werk-privébalans wat meer in evenwicht te brengen. Meer flexibiliteit, zodat zorgtaken makkelijker met werktaken gecombineerd kan worden. Op termijn kan dit er zelfs toe leiden dat vrouwen, waarvan nu 80% parttime werkt, meer uren gaan werken en zo bijdragen aan een oplossing voor de vergrijzingproblematiek. Dan is invoering van HNW door organisaties meer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen :-)

HNW sluit ook helemaal aan bij de belevingswereld van de huidige generatie starters op de arbeidsmarkt. Zij willen zo flexibel mogelijk werken (zowel qua plaats als qua indeling van werkzaamheden). Sfeer is belangrijk. Evenals bijvoorbeeld de mogelijkheid om sociale media te consumeren. Organisaties die HNW doorvoeren winnen daarom de slag om het schaarse talent op de arbeidsmarkt. Worden favoriete werkgever, een employer brand.

En vooruit, ook kostenbesparing kan een uitgangspunt zijn. Door werknemers niet meer te verplichten aanwezig te zijn en bovendien het 'vaste bureau los te laten', zijn (veel) minder werkplekken nodig. Dit leidt tot aanzienlijke besparingen.

En die stijgende arbeidsproductiviteit dan? Die komt vanzelf. Als medewerkers gewend zijn aan HNW. Als ze kunnen omgaan met hun vrijheid, hun eigen verantwoordelijkheid. Als ze lekker in hun vel zitten.

Het Nieuwe Werken heeft de toekomst. Nee, ís de toekomst. Maar laten we (voorlopig) vooral focussen op de voordelen die het voor medewerkers heeft. De voordelen voor de werkgevers komen, als afgeleide daarvan, dan vanzelf.

Het Centraal Planbureau stelt - ik interpreteer wat losjes - in de recente publicatie "Rethinking Retirement" dat de arbeidsparticipatie van oudere medewerkers niet verder gestimuleerd hoeft te worden. Volgens het Planbureau moeten maatregelen en beleid zich concentreren op de productiviteit van oudere werknemers. 

Nu heb ik in een recente post over discriminatie op de arbeidsmarkt al laten zien dat het bij werkgevers met name draait om de gepercipieerde lagere productiviteit van ouderen. Aan ouderen worden een heleboel positieve eigenschappen toegeschreven, zoals betrouwbaar en klantvriendelijk, maar deze eigenschappen dragen volgens werkgevers niet of minder bij aan de productiviteit van ouderen. Eigenschappen die aan jongeren worden toegeschreven, zoals flexibiliteit en mentale en fysieke belastbaarheid zorgen juist voor een hogere productiviteit volgens werkgevers.

En het is dus niet gezegd dat deze denkbeelden kloppen. Het zijn eerder vooroordelen. Dat betekent dat niet gewerkt hoeft te worden aan de verhoging van productiviteit, zoals het Centraal Planbureau voorstelt, maar aan de denkbeelden over oudere werknemers.

Neemt niet weg dat het Centraal Planbureau een punt heeft als zij zegt dat oudere werknemers op de juiste plek, in de juiste functie moeten werken. Tuurlijk, dat levert een hogere arbeidssatisfactie op voor ouderen en daarmee vanzelf een hogere productiviteit. Want er is een positief verband tussen medewerkertevredenheid en productiviteit.

Maar de grote vraag die ik dan stel: geldt dit niet voor alle medewerkers? Zouden niet alle medewerkers ingezet moeten worden op de juiste functie? Stel je toch eens voor, iedereen werkzaam in een functie waar zijn of haar kwaliteiten het best tot zijn recht komen. Redelijk basis HR-beleid lijkt mij....

Referral recruitment draait om het inschakelen van het netwerk bij het invullen van vacatures. Op dit moment wordt zo'n 30% van de vacatures 'via via' vervuld. Referral recruitment of via via-werving is daarmee een belangrijk wervingskanaal. En dit kanaal zou nog veel belangrijker moeten zijn. Werknemers die via een referral zijn aangenomen blijven langer en zijn productiever. Bovendien hoeft een referral recruitement-programma helemaal niet zoveel te kosten.

Vandaag was op de beurs HRM Live de lancering van recruitr. Recruitr is een tool die "de innovatieve mogelijkheid biedt om op een eenvoudige manier binnen communities en sociale netwerken nieuwe medewerkers te werven met behulp van de eigen medewerkers". Recruitr biedt de mogelijkheid om vacatures op het Hyves of LinkedIn-profiel van medewerkers te plaatsen,mits ze dat willen natuurlijk. Medewerkers kunnen ook een e-mail sturen naar mensen uit hun omgeving die ze in het profiel vinden passen.

In dit kader mag ook TalentTracker niet onvermeld blijven. TalentTracker is een beveiligde site waarop een vacature ingevoerd kan worden. Medewerkers krijgen dan via mail of rss automatisch bericht dat er een nieuwe vacature geplaatst is. Zij kunnen deze vacature vervolgens doorsturen naar geschikte kandidaten. Het mooie van deze tool is dat online de status van de procedure te volgen is.

En dat is om twee redenen belangrijk. Jij als medewerker steekt je nek uit door jouw werkgever en een vriend, kennis of bekende aan ellkaar te koppelen. Dan wil je wel weten hoe het (af)loopt. Daarnaast, en dat is zeker niet onbelangrijk, levert het aanleveren van een nieuwe medewerker vaak een beloning op. Dat kan een geldelijke beloning zijn, maar ook een etentje, een boekenbon of kans op een prijs bij verloting.

Het belangrijkste van een referral recruitmentprogramma is het beleid eromheen en de communicatie daarover. Iedere medewerker in de organisatie moet doordrongen zijn van het belang van het vervullen van vacatures met excellente medewerkers. Dit betekent dat het belang van het referral recruitmentprogramma steeds weer benadrukt en gecommuniceerd moet worden. En daarbij moeten natuurlijk ook de voorwaarden en het incentiveprogramma aan de orde komen. Voor nieuwe medewerkers zit dit vanzelfsprekend in het inwerkprogramma. De kracht zit 'm dus in het steeds weer herhalen van de boodschap. Het steeds weer onder de aandacht brengen van het belang en de voorwaarden van een referral programma.

Maar wat heeft nu die banaan er mee te maken? Op HRM Live kwam ik in gesprek met Bedrijfsfruit. Deze organisatie levert in heel Nederland fruit aan bedrijven. Op maat verpakt en gedistribueerd. Helemaal passend in de huidige gezondheidstrend. Ze lieten me ook de mogelijkheid zien om via een sticker op dat fruit een boodschap te verkondigen. Natuurlijk zijn dit tot nu toe vooral boodschappen gericht op gezond leven en werken. 

Ik moest meteen denken aan referral recruitment. Krom zegt u? Ja, dat zeker. Maar waarom niet het nuttige met het aangename verenigen? Een frisgroene appel met daarop een knalrode sticker die de medewerker aan het referral recruitmentprogramma herinnert. Een rijpe, sappige peer die de medewerker attent maakt op 'laaghangend fruit' op de arbeidsmarkt. Een ananas die symbool staat voor de tropische vakantie als beloning voor het aanbrengen van een nieuwe medewerker. Enzovoort. 

Referral recruitment wordt steeds makkelijker gemaakt. Door systemen die het proces ondersteunen en door middelen om de interne communicatie fris en fruitig te maken.

En ja, dat zal heus wat kosten. Maar het werven van nieuw personeel is nu eenmaal meestal niet gratis. De return on investment van referral recruitment is echter vele malen gunstiger dan bij andere wervingsmiddelen, zeker als u bedenkt dat medewerkers die via een referral zijn binnengekomen veel langer blijven. En dat betekent dus op termijn steeds minder werven. Tenzij u hard groeit natuurlijk. En bij groei heeft u vitaminen nodig!

    

Afgelopen weekend schreef ik al een blog over het belang van een alumninetwerk voor MBA-studenten die een baan zoeken. Maar een alumnibeleid is niet alleen belangrijk voor het vinden van een baan. Voor het onderhouden van contacten met ontslagen medewerkers is het zelfs een must. Een alumniprogramma maakt het makkelijker om medewerkers die al dan niet vrijwillig uit dienst zijn gegaan in de toekomst weer aan te nemen.

• Employer branding. Aan het huidige personeel, de oud-medewerkers en potentiële medewerkers wordt het signaal afgegeven dat P&O-beleid serieus wordt genomen. De organisatie toont haar sociale karakter en bindt medewerkers.
• Referral recruitment. Alumni kunnen een rol spelen bij het identificeren en benaderen van interessante potentiële werknemers. Wervingskosten kunnen hiermee beperkt worden.   
• Het werven van oud-medewerkers. Bespaart wervingskosten. Maar dat is niet het enige. Werknemers die opnieuw in dienst komen vertonen een minder hoog verloop. Bovendien zijn ze natuurlijk veel sneller ingewerkt en dus sneller productief.

• Er ligt een business case aan ten grondslag. Door de toegevoegde waarde aan te tonen wordt commitment van management en directie verkregen. Bijvoorbeeld noodzakelijke investeringen - hoeven overigens niet echt hoog te zijn - stuiten daardoor op veel minder weerstand.
• Alle medewerkers die uit dienst gaan worden meegenomen in het alumniprogramma. Dus niet alleen mensen die vrijwillig weggaan. Ook ontslagen medewerkers. Ook medewerkers die met pensioen gaan of arbeidsongeschikt worden. Zelfs afgewezen sollicitanten kunnen meegenomen worden in het alumnibeleid. U zag tenslotte in eerste instantie wel iets in de betreffende sollicitant?  
• Er worden regelmatig activiteiten ontplooid richting de alumni. Slechts één keer per jaar een (aangeklede) borrel is te weinig. Stuur een nieuwsbrief. Hou ze op de hoogte van bedrijfs- en branchenieuws. Laat hen weten dat er nieuwe vacatures zijn. Betrek ze bij de organisatie. Een blog zou hierin een grote rol kunnen spelen. Maar ook een specifieke pagina van de website die speciaal voor de alumni is ingericht.
• Bovenstaande vraagt dus om betrokken medewerkers die het alumnibeleid actief vorm geven.
• Het alumnibeleid draait niet alleen om HR-doelstellingen. Alumni worden ook als businesspartners, ambassadeurs en leadgeneratoren gezien. Dit betekent dus ook weer dat ze op de hoogte moeten worden gehouden van relevant bedrijfsnieuws en makkelijk contact kunnen leggen met de juiste personen binnen de organisatie. Communicatie moet laagdrempelig zijn.
• Leg resultaten van het alumnibeleid vast. Meet en weet. Evalueer en stel bij.

Het zal je maar gebeuren. Heb je je net voor een ton in de schulden gestoken om een Master of Business Administration-opleiding te kunnen betalen, krijg je niet de gewenste droombaan. Sterker nog, heb je überhaupt moeite met het vinden van een baan. En natuurlijk is de slechte arbeidsmarktpositie van de MBA-student relatief. Van de MBA-studenten die hun opleiding hebben gevolgd bij het gerenommeerde IMD in Lausanne heeft 90% een maand na afstuderen een baan. Alleen, dé droombaan lijkt nu even wat verder weg.

MBA-studenten komen traditioneel vaker terecht in de financiële dienstverlening en de consultancy. Maar dat zijn op dit moment natuurlijk branches waar het niet zo goed gaat en waar men dus niet staat te springen om het aannemen van dure MBA'ers.

Maar er is meer aan de hand. Er liggen kansen voor Master of Business Administration studenten bij kleinere bedrijven. Daar lopen de goedopgeleide studenten tegen andere problemen aan. Recruiters in het MKB (organisaties tot 250 medewerkers) weten niet altijd wat een MBA is. Denken dat het een HBO-opleiding is. En 'behandelen' MBA-afgestudeerden ook zo. En daar zit je als high potential natuurlijk niet op te wachten, op onderwaardering.

MBA-opleidingen zullen er dus voor moeten zorgen dat de opleiding meer bekendheid krijgt bij (ook) kleinere organisaties. Immers, als een MBA-opleiding minder goede arbeidsmarktperspectieven biedt, zullen minder mensen een MBA-opleiding gaan volgen. En daar worden prestigieuze opleiders, zoals de Rotterdam School of Management (RSM) niet blij van.

Daarnaast mag van een recruiter wel verwacht worden dat deze de waarde van een diploma in kan schatten. Dat is natuurlijk steeds de basis van een werving- en selectieprocedure die erop gericht moet zijn om de beste kandidaat voor de openstaande functie te selecteren. En dat begint met kennis van wat er op de markt te krijgen is en dus kennis van studierichtingen- en onderwijsinstellingen.

En dan is er nog de student zelf. Deze zal de eisen moeten bijstellen. Geen exorbitante salarissen of bonussen. Geen baan direct op senior managementniveau. Dat is wel even slikken als je je een jaar lang uit de naad hebt gewerkt.

MBA-opleiders doen er intussen alles aan om hun studenten zo snel mogelijk aan een baan te helpen. Hun reputatie staat immers op het spel. Contacten met bedrijven worden aangehaald en meer mensen gaan zich met het werven van vacatures bezighouden. Het meest lucratief blijkt echter het netwerk van oud-studenten. De alumni. Volgens Intermediair verzamelde RSM de afgelopen tijd 300 vacatures. Daarvan was de helft afkomstig van alumni, die RSM een mail had gestuurd met een verzoek vacatures door te sturen.

Het opzetten van een alumnibeleid, ik schreef er al eerder over, is verstandig. Vanuit commercieel oogpunt, maar zeker ook vanuit het oogpunt van personeelswerving. Want alumni kunnen het personeel, de verwijzers, de klanten of de vacatureverstrekkers van de toekomst zijn. Dat is dus wel heel veel potentieel. En wie wil dat nu laten schieten?
 

De Raad voor Werk en Inkomen heeft door TNO Arbeid een onderzoek laten verrichten naar de "omvang, aard en achtergronden van baan-baanmobiliteit". Dit is het veranderen van baan door iemand die al werkzaam is. En in het licht van de huidige economische omstandigheden, staan hier best nog wel opbeurende bevindingen in.

Allereerst is gekeken naar ander onderzoek dat hierover al beschikbaar is. Zo blijkt dat per periode van twee jaar, steeds eenderde van de werkenden (tweeënhalf miljoen werknemers!) van baan of functie verandert. 

De conjunctuur beïnvloed deze mobiliteit in sterke mate. Als het economisch slechter gaat, veranderen er minder mensen van baan of functie. Maar niet alleen de conjuctuur is van invloed op de baanmobiliteit. Sinds begin jaren negentig zijn werknemers sowieso mobieler geworden. Bij één baas werken tot het pensioen is absoluut verleden tijd.

Ook voor dit en komend jaar wordt dus qua banen een behoorlijke banenstoelendans verwacht. Zo'n 1,4 miljoen werknemers zullen van baan of functie wisselen. Daarnaast gaan er natuurlijk ook nog werklozen en afgestudeerde studenten en scholieren aan de slag. 

Nog meer goed nieuws: personen die begin deze eeuw bij massaontslagen waren betrokken vonden weer snel een baan en gingen er ook niet in inkomen op achteruit. Sterker nog, jonge werknemers gingen er na ontslag zelfs in inkomen op vooruit in vergelijking met leeftijdsgenoten die niet bij ontslagen waren betrokken!   

En wie zijn er dan het meest mobiel? Het zijn toch de usual suspects jongeren (tot 35 jaar) en hoger opgeleiden. Jongeren zijn vaak starter op de arbeidsmarkt. Bij starters is het aandeel baanwisselaars veel hoger dan bij andere groepen op de arbeidsmarkt.

Debet hieraan zijn tijdelijk contracten. Maar belangrijker nog, het vinden van een passende baan. Iemand die net van school komt heeft vaak nog geen goed beeld van de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Van wat hij of zij leuk vindt. Welk beroep of welke functie aansluit op de interesses en vaardigheden. Voor een deel verklaart dit ook de populariteit van traineeships. Behalve dat deze 'status' hebben, is het natuurlijk ook een prima mogelijkheid om verschillende afdelingen en functies beter te leren kennen.

Maar wat leren we nu van dit rapport dat van belang kan zijn voor personen die nu hun baan verliezen? In ieder geval dat ze niet meteen hoeven te wanhopen. Er ontstaan nog voldoende vacatures en ook het inkomen hoeft niet achteruit te gaan. Wel moeten ontslagen medewerkers vaker uitkijken naar een nieuwe baan in een andere sector. Zeker voor ontslagen werknemers in de industrie, toerisme, ict en detailhandel geldt dat zij vaker op zoek moeten naar een baan in een andere sector. Vaak zijn dit wel zogenaamde 'aanpalende' sectoren. Voor de ict bijvoorbeeld zijn dit de zakelijke- en financiële dienstverlening.  

En niet verrassenderwijs zorgen ook de non-profitsectoren overheid, zorg en onderwijs voor 'opvang'  van ontslagen medewerkers.

Laten we hopen dat in dit geval niet het gezegde "resultaten behaald in het verleden, geven geen garantie voor de toekomst" opgaat. We gaan voor: "resultaten behaald in het verleden garanderen ook een baanzekere toekomst!"

In onzekere economische tijden zijn jongeren én ouderen het slachtoffer van ontslagrondes en personeelsstops. Jongeren die zich op de arbeidsmarkt melden, moeten langer zoeken naar een geschikte baan. Ouderen worden juist eerder ontslagen, hoewel dit volgens het afspiegelingsprincipe niet zo zou mogen zijn. En als ze niet ontslagen worden, worden ze wel aangemoedigd er 'eerder mee te stoppen', met gebruikmaking van een afvloeiingsregeling.

De nog altijd aanwezige vooroordelen over ouderen, in combinatie met de hogere loonkosten, maken ouderen tot lijdend voorwerp bij personeelsreducties. 

En dat is natuurlijk doodzonde. Zeker als je je bedenkt dat deze ouderen over twee jaar weer keihard nodig zijn om personeelstekorten op te vangen. Bovendien gaat met het vertrek van ouderen vaak waardevolle kennis en ervaring voorgoed voor de organisatie verloren. Oudere werknemers reïntegreren is vele malen moeilijker (en duurder). Ze kunnen dus maar het best voor het arbeidsproces behouden blijven. 

Ook Peter Conneman van Mercer beseft dit. Hij pleit in de Telegraaf ('Vergeten fiscale truc kan oudere arbeidskracht beschermen') voor het gebruiken van een fiscale regel die het werkgevers mogelijk maakt oudere werknemers tijdelijk minder te laten werken.

Het betreft een fiscale regeling uit 2006 die het werkgevers op fiscaal aantrekkelijke wijze mogelijk maakt ouderen tijdelijk minder te laten werken.

Hoe kan deze fiscale regeling dan in praktijk toegepast worden door werkgevers?
Werknemers kunnen vanaf 10 jaar voor hun pensioendatum tot 50% vrijgesteld worden van hun werkzaamheden. Ouderen maken dan met hun werkgever afspraken over een gedeeltelijke of gehele loondoorbetaling en voortzetting van de pensioenopbouw. De werkgever hoeft dan geen extra belastingheffing van 26% tot 52% te betalen. Normaal gesproken betaalt de werkgever dit hoge percentage om vroegtijdige pensionering te ontmoedigen.  

Als de organisatie weer behoefte heeft aan meer capaciteit kan de regeling afgebouwd worden. De oudere werknemer kan dan weer meer uren voor de werkgever gaan werken. De werkgever bespaart zo ook nog eens de wervingskosten voor een nieuwe medewerker.  

Zaak is wel een en ander goed vast te leggen en ook over de eventuele terugkeer van de oudere medewerker in volledig dienstverband afspraken te maken.

Natuurlijk moet de wil om van deze regeling gebruik te maken er bij beide partijen zijn. Maar gebruikmaking van deze fiscale regeling levert een win - win situatie op. De oudere werknemer met al zijn kennis en ervaring blijft behouden voor de organisatie. De organisatie bouwt een buffer in voor drukker tijden en heeft dan een ingewerkte medewerker en minder wervingsinspanningen. En de oudere medewerker behoudt zijn baan en zijn inkomen.

Werkgevers die zoeken naar (tijdelijke) kostenbesparing hebben er in ieder geval een instrument bij. Een veel slimmer instrument dan weer een ontslagronde aankondigen!

In Carp* een leuk verhaal over mediteren op het werk. En dat het niet zomaar een losse flodder is, bewijst het feit dat meditatie wellicht wordt opgenomen in een cao. Goed nieuws dus voor de twee- tot driehonderdduizend mensen die reeds op het werk mediteren.

Voor de duidelijkheid, ik mediteer niet zelf, noch heb ik plannen daartoe.

Meditatie is elke techniek waardoor je je geest verlost van onnodige gedachten en onnodige hersenactiviteit. Met deze mentale conditietraining train je vaardigheden als oplettendheid, zelfbewustzijn en concentratie. Amerikaans onderzoek toont een beter arbeidsklimaat en vrolijkere en optimistischere medewerkers aan.

CNV Publieke Zaak ziet wel iets in meditatie en is bij zes organisaties in de zorg en maatschappelijke dienstverlening een pilot gestart. In november wordt een en ander geëvalueerd. Bij een positief effect wordt overwogen meditatie als arbeidsvoorwaarde op te nemen in de cao van organisaties in de sectoren welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Hier zijn 70.000 personen werkzaam.  

Dat het niet alleen iets is voor de ‘zachte’ sectoren, bewijst het feit dat in bedrijven als ABN Amro, ING, KPMG, IBM en de Amsterdamse politie gemediteerd wordt. In 2005 besteedde Management Team al aandacht aan het fenomeen. Er werd zelf een cursus gevolgd die beloond werd met een 8. Ook NRC en Elsevier besteedden er aandacht aan. Elsevier: "(...) zelfs in het bedrijfsleven - de Verenigde Staten voorop - wordt meditatie tegenwoordig ingezet als middel tegen stress. Vanuit rust kan je beter creëren."

Voor boeien & binden, het bevorderen van de diversiteit van het personeelsbestand en voor het Employer Brand biedt het aanbieden van meditatie dan ook zeker mogelijkheden. Maar ik verwacht niet dat het in Nederland een wijdverbreid fenomeen zal worden.